Head of Growth (Anthropic): Anthropic is automating its own growth

• Anthropic đã đạt mức tăng trưởng doanh thu định kỳ hàng năm (ARR) chưa từng có, từ 1 tỷ đô la lên 19 tỷ đô la chỉ trong 14 tháng, trở thành một trong những công ty phát triển nhanh nhất lịch sử bất chấp nguồn lực ban đầu hạn chế so với các đối thủ lớn.
• Sự thành công này được thúc đẩy bởi các mô hình và sản phẩm AI đẳng cấp thế giới, cùng với văn hóa nội bộ ưu tiên tư duy "log-linear" và chiến lược tự động hóa tăng trưởng bằng AI (ví dụ: sáng kiến CASH).
• Trưởng bộ phận tăng trưởng Amole Evarsari nhấn mạnh 70% công việc của nhóm là xử lý "thảm họa thành công" (các vấn đề do tăng trưởng quá nhanh), đồng thời tập trung vào kích hoạt người dùng và các chiến lược kiếm tiền linh hoạt trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh chóng.

• Siêu tăng trưởng cấp số nhân: Anthropic đã đạt mức tăng trưởng 10x hàng năm, từ 1 tỷ đô la lên 19 tỷ đô la ARR chỉ trong 14 tháng, cho thấy khả năng tăng trưởng vượt trội trong lĩnh vực AI.
• Tư duy Log-Linear: Các công ty phát triển nhanh nên chuyển sang xem xét các biểu đồ tăng trưởng ở thang đo log-linear thay vì linear để hiểu đúng mức độ quy mô và động lực tăng trưởng.
• Ưu tiên Kích hoạt người dùng AI: Kích hoạt người dùng là thách thức lớn trong AI; cần tập trung cải thiện trải nghiệm người dùng mới và giải quyết vấn đề khởi động lạnh để giúp người dùng hiểu và sử dụng sản phẩm hiệu quả.
• Tự động hóa tăng trưởng bằng AI: Sử dụng các mô hình AI để tự động hóa thử nghiệm và tối ưu hóa tăng trưởng (ví dụ: sáng kiến CASH của Anthropic) có thể mang lại kết quả đáng kể.
• Quản lý "Thảm họa thành công": Khi trải qua tăng trưởng thần tốc, 70% công việc của nhóm tăng trưởng có thể là xử lý các vấn đề phát sinh do mở rộng quy mô quá nhanh, đòi hỏi khả năng "chữa cháy" liên tục.
• Vai trò tăng trưởng truyền thống nhưng được khuếch đại: Các chức năng cốt lõi như thu hút người dùng, kích hoạt và kiếm tiền vẫn tồn tại, nhưng được thực hiện trong môi trường cực kỳ khó khăn, nhanh chóng và biến đổi liên tục.
• Chiến lược Onboarding sáng tạo: Tận dụng các tính năng như "nhập bộ nhớ từ ChatGPT" để đơn giản hóa quá trình chuyển đổi và onboarding người dùng mới, khai thác xu hướng và sự hào hứng sẵn có.
• Sức mạnh của Cold Email: Kỹ năng gửi email không hẹn trước (cold email) hiệu quả có thể là một công cụ mạnh mẽ để tạo cơ hội, thậm chí dẫn đến các vai trò cấp cao, chứng tỏ khả năng thu hút sự chú ý của người khác.

• ARR — doanh thu định kỳ hàng năm
• AI — trí tuệ nhân tạo
• Log-linear — log-tuyến tính
• Cold Email — email không hẹn trước
• CPO (Chief Product Officer) — Giám đốc sản phẩm
• Onboarding — giới thiệu nhân viên mới
• Activation — kích hoạt người dùng
• Monetization — kiếm tiền
• Success disasters — thảm họa thành công
• Enterprise ready — sẵn sàng cho doanh nghiệp

Tăng trưởng vượt bậc của Anthropic

Nhiều công ty tự nhận là những công ty phát triển nhanh nhất mọi thời đại. Anthropic thực sự là như vậy. Các bạn đã đạt 1 tỷ ARR vào đầu năm 2025. Con số gần đây nhất tôi thấy là 19 tỷ ARR. Đó là mức tăng từ 1 tỷ lên 19 tỷ chỉ trong 14 tháng. Trong lịch sử, chúng tôi là công ty nhỏ nhất, ít được tài trợ nhất trong lĩnh vực này. Chúng tôi không có dòng tiền tự do hoặc khả năng phân phối như Meta hay Google. Chúng tôi cũng không có lợi thế người đi đầu như OpenAI. Việc chúng tôi đạt được đến giai đoạn này là một phép màu hoàn toàn.

Hãy cho chúng tôi một cái nhìn thoáng qua về việc dẫn dắt tăng trưởng bên trong Anthropic như thế nào.

Đây là công việc khó khăn nhất mà tôi từng có trong đời. Để gia nhập Anthropic, bạn cần hiểu rằng 50, 60, thậm chí 70% cách bạn đã từng làm việc trước đây, hãy vứt bỏ nó.

Chiến lược tăng trưởng và tương lai AI

Một trong những động thái tăng trưởng thông minh nhất mà các bạn đã thực hiện là ý tưởng nhập bộ nhớ từ ChatGPT. Kích hoạt là một thách thức rất lớn trong trí tuệ nhân tạo (AI). Chúng tôi đang bắt đầu tìm cách tự động hóa tăng trưởng. Đội ngũ nền tảng tăng trưởng của chúng tôi đang thúc đẩy nỗ lực có tên CASH, viết tắt của Claude Accelerate Sustainable Hypergrowth (Tăng tốc siêu tăng trưởng bền vững với Claude). Làm thế nào chúng ta có thể sử dụng Claude để tự động hóa thử nghiệm tăng trưởng, và nó đang mang lại kết quả.

Bạn về cơ bản đang sống trong tương lai. Chúng tôi luôn nói về sự tăng trưởng cấp số nhân. Giá trị sản phẩm mà chúng tôi sẽ cung cấp trong 2 năm tới có lẽ sẽ gấp 1.000 lần so với hiện tại. Điều buồn cười nhất là tôi nhận thấy nội bộ, các biểu đồ linear (tuyến tính) không còn "ngầu" nữa. Mọi thứ đều là log-linear. Hãy cho tôi xem ở thang log-linear.

Amole Evarsari: Câu chuyện cá nhân và thành công

Hôm nay, khách mời của tôi là Amole Evarsari. Amole là Trưởng bộ phận tăng trưởng tại Anthropic, công ty đang trải qua giai đoạn tăng trưởng chưa từng có trong lịch sử. Trong 14 tháng qua, họ đã tăng từ 1 tỷ đô la lên hơn 19 tỷ đô la doanh thu định kỳ hàng năm (ARR). Chỉ trong vài tháng gần đây, doanh thu của họ đã tăng gấp đôi. Họ đã và đang tăng trưởng gấp 10 lần mỗi năm. Điều này chưa từng thấy ở quy mô này. Vào thời điểm tập này được phát sóng, doanh thu của họ thậm chí sẽ còn cao hơn. Để so sánh, các công ty như Atlassian, Palantir và Snowflake, đã tồn tại từ 15 đến 20 năm, mỗi công ty đạt khoảng 4,5 đến 6 tỷ đô la ARR. Anthropic đang bổ sung số ARR tương tự chỉ trong vài tháng.

Và nếu điều đó chưa đủ thú vị với bạn, Amole, người dẫn dắt tăng trưởng tại Anthropic, là một con người đáng kinh ngạc. Trước đây, anh ấy đã dẫn dắt tăng trưởng tại Mercury và Masterclass. Trước đó, anh ấy là một nhà sáng lập và một chuyên viên ngân hàng đầu tư. Và điều thú vị nhất mà hầu hết mọi người không biết về anh ấy là Amole đã bị chấn thương não nghiêm trọng. Anh ấy phải dành 9 tháng để học lại cách đi bộ, làm việc và không còn cảm thấy buồn nôn liên tục nữa. Anh ấy đã chia sẻ câu chuyện này trong một bài đăng khách mời trên bản tin của tôi vài năm trước. Chúng tôi thực sự đã trò chuyện về điều này trong cuộc phỏng vấn.

Đây là những cuộc trò chuyện yêu thích của tôi vì Amole và nhóm của anh ấy đang sống trong tương lai, và anh ấy đến để kể cho chúng ta biết mọi thứ đang đi đến đâu và điều gì sẽ thay đổi. Trong tập này, Amole chia sẻ một cái nhìn chưa từng có về cách một công ty như Anthropic vận hành và phát triển, bao gồm cách họ tư duy về tăng trưởng, những phần công việc họ đã tự động hóa, tương lai của các vai trò sản phẩm và tăng trưởng, cách Amole có được công việc ban đầu bằng cách gửi email không hẹn trước cho Mike Creger, và nhiều điều khác nữa. Amole thật tuyệt vời, và bạn hãy thử đếm số lần anh ấy khiến tôi kinh ngạc trong cuộc trò chuyện này.

Trước khi chúng ta đi sâu vào, đừng quên kiểm tra LennysProductAss.com để có một bộ ưu đãi tuyệt vời dành riêng cho những người đăng ký bản tin của Lenny. Với tất cả những điều đó, tôi xin giới thiệu Amole Evarsari.

Amole, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã có mặt ở đây và chào mừng bạn đến với podcast. Rất vui được có mặt.

Phương pháp tiếp cận vai trò mới: Cold Email tới CPO

Trưởng bộ phận tăng trưởng tại Anthropic. Không phải chuyện nhỏ. Tôi đã có rất nhiều người đến podcast này từ các công ty tự nhận là những công ty phát triển nhanh nhất mọi thời đại. Và Anthropic thực sự là như vậy. Nếu bạn nhìn vào quỹ đạo, tôi có một số con số ở đây để mọi người hiểu điều này phi lý đến mức nào. Vì vậy, các bạn đã đạt 1 tỷ ARR vào đầu năm 2025, sau đó đạt khoảng 4 tỷ vào giữa năm 2025, sau đó 9 tỷ ARR vào cuối năm 2025. Và con số cuối cùng tôi thấy là các bạn đang ở mức 19 tỷ ARR, điều này, chỉ để đưa ra một vài bối cảnh ở đây. Một là, đó là từ 1 tỷ đến 19 tỷ đô la trong 14 tháng. Tôi có rất nhiều câu hỏi. Trước hết, câu chuyện về việc bạn thực sự có được vai trò này rất thú vị. Hãy nói về cách bạn có được vai trò này.

Đúng vậy, nó hơi khác thường một chút. Thật buồn cười khi tôi tham gia quá trình onboarding (giới thiệu nhân viên mới), họ đã trình bày tỷ lệ phần trăm của nhóm (cohort) đến từ giới thiệu (referrals), tỷ lệ phần trăm đến từ việc ứng tuyển trên trang web, tỷ lệ phần trăm đến từ tìm kiếm nhân tài (sourcing). Và tôi không thuộc bất kỳ nhóm nào trong số đó. Và tôi nghĩ, okay, điều này thú vị. Về cơ bản, cách tôi có được công việc là tôi thực sự là một người dùng Claude và tôi đã sử dụng rất nhiều. Tôi nghĩ, "Chà, những người này có sản phẩm tuyệt vời, công ty tuyệt vời, nhưng rõ ràng họ không có một nhóm tăng trưởng." Và điều tôi đã làm là tôi chỉ gửi một email không hẹn trước cho Mike Creger. Anh ấy là Chief Product Officer (CPO - Giám đốc sản phẩm). Tôi gửi cho anh ấy một email không hẹn trước với nội dung, "Chào, tôi yêu những gì các bạn làm. Yêu sản phẩm. Tôi nghĩ các bạn rất cần một nhóm tăng trưởng. Muốn trò chuyện không?" Và tôi không mong anh ấy sẽ trả lời. Và bạn biết đấy, anh ấy trả lời và nói, "Chào, vâng, tôi quan tâm. Hãy nói chuyện." Và thật buồn cười, tôi không biết. Ý tôi là, tôi sẽ không biết. Họ không tuyển dụng cho một nhóm tăng trưởng. Không có vai trò Growth GM nào được liệt kê, nhưng họ chỉ mới bắt đầu suy nghĩ về việc tuyển dụng một nhóm tăng trưởng vào thời điểm đó. Vì vậy, đó là một thời điểm rất tốt. Nhưng vâng, tôi đã nói chuyện với Mike và mọi chuyện cứ thế diễn ra. Anh ấy nói, "Tôi là quản lý sản phẩm duy nhất mà anh ấy đã thuê từ email không hẹn trước và tôi cảm thấy rất may mắn khi anh ấy quyết định trả lời email của tôi."

Tôi không biết câu chuyện này. Đó là một sự thật phi lý khác. Rõ ràng bạn giỏi gửi email không hẹn trước. Bạn đã làm gì trong email không hẹn trước này để thu hút sự chú ý của anh ấy?

Bí quyết Cold Email hiệu quả

Tôi sẽ nói rằng tôi về cơ bản đã hoàn thiện email không hẹn trước qua nhiều năm. Vì vậy, khi tôi là một nhà sáng lập, tôi đã phải thực sự giỏi việc này. Vì vậy, tôi đã gửi rất nhiều email không hẹn trước và chỉ tinh chỉnh dòng tiêu đề, nội dung và giọng điệu. Về cơ bản, trong dòng tiêu đề, điều đầu tiên là từ góc độ chuyển đổi, ai đó nhìn thấy email, họ cần phải nhấp vào nó. Và vì vậy tôi có một bản sao mà tôi đã thử nghiệm có tỷ lệ mở rất, rất cao.

Khoan, bản sao này là gì hay đây là một bí mật?

Tôi nghĩ đó là một bí mật.

Okay, chúng ta sẽ giữ bí mật. Vậy đó là một điều, khiến họ mở. Tôi nghĩ điều thứ hai là các chiến thuật, bạn cần hiểu mọi người đang nhận được thư tiếp cận ở đâu và nếu mọi người đang nhận được thư tiếp cận ở một khu vực và sau đó bạn liên hệ với họ ở đó thì bạn sẽ không nhận được tỷ lệ phản hồi cao. Vì vậy, bạn nghĩ về LinkedIn, bạn nghĩ về email công việc, đây là những thứ mà mọi người đều gửi email. Vì vậy, có những cách để lấy email cá nhân của mọi người. Và đó là một điều tôi đã làm. Vì vậy, okay, tôi đã có email cá nhân của anh ấy. Tôi biết bản sao nào hiệu quả. Và sau đó chỉ cần giữ nó rất ngắn gọn về việc tôi là ai. Đây là lý do tại sao tôi sẽ phù hợp và chúng ta nên trò chuyện. Và những điều này thường không hiệu quả. Và sau đó bạn nên luôn theo dõi một vài lần. Tôi nghĩ nguyên tắc chung của tôi là nếu tôi thực sự quan tâm đến nó, tôi nên tiếp tục liên hệ với họ cho đến khi họ nói với tôi, "Làm ơn dừng lại." Và vì vậy tôi sẽ tiếp tục làm điều đó, nhưng anh ấy đã trả lời lần đầu tiên. Điều hợp lý là một người có tài năng về tăng trưởng sẽ rất giỏi trong việc gửi email không hẹn trước và thu hút sự chú ý của mọi người. Vì vậy, đó gần như là một bước phỏng vấn, chỉ là liệu tôi có muốn đọc email này hay không.

WorkOS: Giải pháp Enterprise cho các công ty AI

Tập này được tài trợ bởi nhà tài trợ chính của mùa giải của chúng tôi, WorkOS. OpenAI, Anthropic, Cursor, Vercel, Replit, Sierra, Clay và hàng trăm công ty thành công khác có điểm gì chung? Tất cả đều được hỗ trợ bởi WorkOS. Nếu bạn đang xây dựng một sản phẩm cho doanh nghiệp (enterprise), bạn chắc chắn đã cảm nhận được sự khó khăn khi tích hợp Single Sign-On (SSO), SCIM, RBAC, Audit Logs và các tính năng khác mà các công ty lớn yêu cầu. WorkOS biến những trở ngại giao dịch (deal blockers) đó thành các API tích hợp sẵn với một nền tảng nhà phát triển (developer platform) hiện đại được xây dựng đặc biệt cho B2B SaaS. Hầu như mọi công ty khởi nghiệp (startup) mà tôi là nhà đầu tư, khi bắt đầu mở rộng thị trường cao cấp (up market), đều hợp tác với WorkOS. Và đó là vì họ là những người giỏi nhất. Cho dù bạn là một công ty khởi nghiệp ở giai đoạn hạt giống (seed-stage startup) đang cố gắng giành được khách hàng doanh nghiệp đầu tiên hay một công ty kỳ lân (unicorn) đang mở rộng toàn cầu, WorkOS là con đường nhanh nhất để trở nên sẵn sàng cho doanh nghiệp (enterprise ready) và loại bỏ các rào cản tăng trưởng. Về cơ bản, đó là Stripe cho các tính năng dành cho doanh nghiệp. Hãy truy cập workos.com để bắt đầu hoặc chỉ cần truy cập kênh Slack của họ, nơi có các kỹ sư thực thụ đang chờ trả lời câu hỏi của bạn. WorkOS cho phép bạn xây dựng nhanh hơn với các API thú vị, tài liệu toàn diện và trải nghiệm nhà phát triển (developer experience) mượt mà. Hãy truy cập workos.com để giúp ứng dụng của bạn sẵn sàng cho doanh nghiệp ngay hôm nay.

Quản lý tăng trưởng thần tốc

Okay. Vậy, hãy cho chúng tôi một cái nhìn thoáng qua về việc dẫn dắt tăng trưởng bên trong Anthropic hiện tại, công ty phát triển nhanh nhất lịch sử cho đến nay. Nó như thế nào?

Vâng, tôi phải nói rằng đó là một nỗ lực của toàn công ty, phải không? Vì vậy, vâng, chúng tôi là nhóm tăng trưởng. Chúng tôi đã làm rất tốt. Tôi nghĩ chúng tôi đã tạo ra rất nhiều tác động nhưng thành thật mà nói, chúng tôi không thể nhận quá nhiều công lao cho sự thành công của công ty. Chúng tôi, Anthropic, thực sự là một công ty mô hình và một công ty trí tuệ nhân tạo trước hết và trên hết. Và vì vậy, phần lớn những gì đã thúc đẩy thành công của chúng tôi là nhóm nghiên cứu của chúng tôi. Tôi nghĩ chúng tôi có nhóm nghiên cứu tốt nhất trên thế giới. Chúng tôi có các nhóm tuyệt vời về inference và compute, và sau đó có nhiều nhóm khác như Claude code, go-to-market (GTM), v.v., những người mà tôi nghĩ xứng đáng được công nhận nhiều hơn chúng tôi.

Chỉ cần nhìn rộng hơn một chút, quay lại những gì bạn đã nói trước đó rằng quỹ đạo tăng trưởng thật điên rồ, xu hướng tăng trưởng doanh thu gấp 10 lần mỗi năm đã có từ đầu. Tôi nghĩ năm 2023 là từ 0 đến 100 triệu. Năm 2024 là từ 100 triệu đến 1 tỷ. Năm ngoái là từ 1 tỷ đến khoảng 10 tỷ. Và tôi nhìn lại khi tôi gia nhập vào năm 2024, doanh thu ở mức hàng trăm triệu. Và chỉ riêng quỹ đạo đó thôi. Vì vậy, cuối năm 2024 và 2025, tuần thứ hai khi tôi gia nhập, chúng tôi đang đi vào kế hoạch doanh thu năm 2025 và chúng tôi có những kịch bản cơ sở và tăng trưởng mạnh. Và Daria đang thúc đẩy kịch bản tăng trưởng mạnh và mọi người đang hoảng loạn, kiểu như, làm thế quái nào chúng ta sẽ đạt được điều đó? Và Dar nói, tôi nghĩ chúng ta thực sự có thể đi xa hơn thế nhiều. Và tôi thì đang nghĩ, nơi này thật điên rồ. Hoàn toàn không thể nào. Và điều đó đã xảy ra, đúng không? Và sau đó bạn đạt đến cuối năm 2025 và kiểu như, okay, định luật số lớn, sẽ có một sự chậm lại khá lớn ở đây dựa trên, bạn biết đấy, tỷ lệ cơ sở của bạn là 10 tỷ, làm thế nào bạn có thể tiếp tục tăng trưởng ở mức này? Và nó chỉ là chưa hề chậm lại. Và, bạn biết đấy, những con số đó là công khai, con số 19 tỷ bạn đã trích dẫn là từ cuối tháng 2, vì vậy con số đó cũng đã lỗi thời. Và nó là một điều, nó hoàn toàn điên rồ.

Tư duy Log-Linear và tầm nhìn tương lai

Điều buồn cười nhất là một điều tôi đã nhận thấy nội bộ là các biểu đồ linear chỉ là không "ngầu". Không ai quan tâm đến biểu đồ linear. Mọi thứ đều là log-linear. Hãy cho tôi xem ở thang log-linear và đó là kiểu quy mô mà chúng tôi suy nghĩ. Và tôi nghĩ nhìn chung, chúng tôi chỉ đang thực sự cố gắng hết sức để quản lý sự tăng trưởng và làm những gì tốt nhất có thể cho người dùng của mình. Tôi đã nói chuyện với một người ở Anthropic về bạn và họ nói rằng về cơ bản, bất cứ khi nào họ muốn điều gì đó phát triển, họ nhờ bạn giúp đỡ và nó hiệu quả. Vì vậy, bạn đã nói về những điều kỳ diệu và tuyệt vời như Claude và tất cả các công cụ AI mà các bạn xây dựng đều tuyệt vời một cách tự nhiên và đó là một phần lớn lý do khiến chúng phát triển.

Vai trò của Nhóm Tăng trưởng trong kỷ nguyên Trí tuệ nhân tạo

Tôi nghĩ nhiều người nghe điều này sẽ thắc mắc: "Bạn làm gì với một AI giống như một vị thần nhỏ bé có thể làm mọi thứ cho bạn? Tại sao chúng ta cần một người chịu trách nhiệm tăng trưởng? Bạn thực sự làm gì?" Hãy nói về những gì bạn tập trung vào và có thể là một vài thành công mà nhóm của bạn đã đạt được, giúp đẩy nhanh tăng trưởng.

Tôi sẽ nói rằng họ không hoàn toàn sai. Chúng tôi rất may mắn khi có những mô hình tốt nhất trên thế giới. Chúng tôi rất may mắn khi có những sản phẩm như Claude Code và Co-work. Điều đó chắc chắn làm cuộc sống dễ dàng hơn rất nhiều. Tuy nhiên, tôi phải nói đây là công việc khó khăn nhất mà tôi từng có trong đời, và điều đó thật đáng nói khi tôi từng là một founder, một nhân viên ngân hàng đầu tư và nhiều thứ khác nữa. Nó thực sự khó khăn.

Nếu tôi nhìn vào những gì chúng tôi làm với tư cách là một nhóm tăng trưởng ở đây, tôi nghĩ rằng cuối cùng, đó là những danh mục công việc tương tự như bạn nghĩ ở một công ty bình thường. Vì vậy, chúng tôi quan tâm đến thu hút người dùng (acquisition) – làm thế nào để chúng tôi có thêm nhiều người đến với chúng tôi, và mục đích của những người đó. Chúng tôi quan tâm đến kích hoạt người dùng (activation) – quy trình đăng ký, hướng người dùng đến đúng sản phẩm, giúp họ thành công. Chúng tôi quan tâm đến những thứ như kiếm tiền (monetization) – chuyển đổi từ miễn phí sang trả phí, định giá và đóng gói sản phẩm (pricing and packaging), tất cả những thứ đó. Các danh mục công việc là như nhau.

Tôi nghĩ sự khác biệt lớn nhất có lẽ là khoảng 70% thời gian của tôi dành cho cái mà chúng tôi gọi nội bộ là "thảm họa thành công" (success disasters) – tức là mọi thứ đã diễn ra quá tốt đến nỗi những thứ khác đang bị phá vỡ. Tôi nghĩ bất kỳ ai từng làm việc ở các công ty trải qua tăng trưởng nhanh chóng – như Facebook, Uber hay DoorDash thời kỳ đầu – đều hiểu điều này một cách sâu sắc: việc mở rộng quy mô nhiều như vậy sẽ mang lại rất nhiều thách thức. Vì vậy, nếu bạn nghĩ về từng danh mục đó – thu hút người dùng, kích hoạt người dùng, kiếm tiền – thì có rất nhiều công việc "chữa cháy", nhảy từ việc cấp bách này sang việc cấp bách khác. Và nó thường cực kỳ khó khăn và đau đớn. Thật buồn cười vì bạn nhìn vào tất cả các biểu đồ, tất cả chúng đều màu xanh lá cây, hoàn toàn đi lên. Nhưng mọi người vẫn cảm thấy khá khó khăn về mặt cảm xúc. Và vì vậy, bạn cần lùi lại và nhận ra rằng chúng ta rất may mắn khi gặp phải những vấn đề này. Nhưng đó là khoảng 70% thời gian của tôi – chỉ là những công việc "chữa cháy" của những thảm họa thành công.

Tôi nghĩ 30% còn lại là công việc tăng trưởng tiêu chuẩn hơn, mang tính chủ động hơn. Ví dụ, nếu chúng tôi có nguồn lực hạn chế (chúng tôi có nhiều sản phẩm khác nhau), thì sản phẩm nào chúng tôi muốn đẩy mạnh? Định giá và đóng gói sản phẩm (pricing and packaging) dài hạn của chúng tôi sẽ như thế nào, đặc biệt khi công nghệ đang thay đổi rất nhiều và xu hướng hành vi cũng như mức độ tương tác đang dịch chuyển? Và rồi những thứ như chúng tôi có rất nhiều sản phẩm mới sắp ra mắt. Ví dụ, bạn đã ra mắt Co-work, vậy bây giờ thì sao? Khi nào là thời điểm thích hợp để nhóm tăng trưởng của chúng tôi tập trung vào tối ưu hóa kênh chấp nhận người dùng cốt lõi (core adoption funnel) cho Co-work? Vì vậy, có lẽ là 70% chỉ là những công việc "chữa cháy" điên rồ và 30% là những công việc cơ bản hơn.

Cải thiện Trải nghiệm Người dùng Mới

Tôi sẽ đi sâu vào nhiều điều đó. Một trong những động thái tăng trưởng thông minh nhất mà tất cả các bạn đã thực hiện gần đây là ý tưởng nhập bộ nhớ (importing memory) từ ChatGPT, nơi bạn chỉ cần làm cho nó thực sự dễ dàng và tận dụng xu hướng mọi người đang rất hào hứng với Anthropic. Bạn có thể chia sẻ điều gì về câu chuyện hậu trường của tính năng đó không?

Chúng tôi luôn nghĩ về những gì có thể làm để cải thiện vấn đề khởi động lạnh (cold start problem) và cải thiện trải nghiệm người dùng mới (new user experience). Tôi nghĩ rằng kích hoạt người dùng (activation) là một thách thức rất lớn trong trí tuệ nhân tạo (AI). Và vì vậy, đó là một ví dụ về một thứ chúng tôi đã triển khai, rất cụ thể cho một thời điểm nhất định. Nhưng cuối cùng, nhìn rộng ra, đó là: Làm thế nào để bạn thực sự giúp những người đang đăng ký dễ dàng hơn để Claude hiểu họ là ai, hiểu Claude có thể giúp họ như thế nào, và đưa họ đến đúng nơi?

Tầm quan trọng của Kích hoạt người dùng (Activation)

Tôi muốn tiếp tục chủ đề về kích hoạt người dùng. Đây là điều thường xuyên xuất hiện khi tôi nói chuyện với những người đang dẫn dắt tăng trưởng cho các sản phẩm AI. Có quá nhiều thứ đang cố gắng thu hút sự chú ý của bạn ngày nay để mọi người có thể đi đến chỗ họ nghĩ: "Ồ, đây thực sự là thứ tôi muốn tiếp tục sử dụng." Điều đó thực sự khó khăn và đôi khi nó cũng không đáng tin cậy – nó sẽ không phải lúc nào cũng kỳ diệu. Đó là trí tuệ nhân tạo (AI). Nó không xác định được.

Tôi đoán câu hỏi là: 1) Việc tập trung vào kích hoạt người dùng, đưa mọi người đến khoảnh khắc "aha" đó với sản phẩm AI quan trọng đến mức nào? Và 2) Bạn đã học được những gì về cách làm điều đó tốt với Claude và trí tuệ nhân tạo (AI) nói chung?

Đó là một câu hỏi hay. Tôi nghĩ rằng kích hoạt người dùng là rất quan trọng. Và việc định nghĩa đó là kích hoạt người dùng sớm, ví dụ như trải nghiệm sản phẩm (product experience) vào ngày đầu tiên hoặc ngày đầu tiên. Tôi nghĩ rằng trong lịch sử, bất kỳ ai từng làm việc trong lĩnh vực tăng trưởng hoặc quản lý sản phẩm (product manager) đều hiểu rằng đó thường là một trong những đòn bẩy cao nhất mà bạn có để thực sự tăng tỷ lệ duy trì người dùng (retention) dài hạn hơn. Và tôi nghĩ rằng tầm quan trọng của điều đó vừa tăng lên cấp số nhân.

Nhìn rộng ra, tôi cảm thấy một trong những vấn đề lớn nhất trong ngành là khả năng vượt trội của mô hình (capability overhang), nơi các mô hình đang ngày càng tốt hơn rất nhanh chóng và thách thức thực sự nằm ở phía sản phẩm: làm thế nào chúng ta bắt đầu truyền bá những lợi ích đó đến mọi người? Ngay cả trong nội bộ, có những mô hình mới đang xuất hiện và bạn đang rất bận rộn. Khi một mô hình mới ra mắt, bạn cần thực sự dành thời gian để tự hỏi: "Cái này có thể làm gì? Tôi cần cập nhật kiến thức cơ bản (priors) của mình như thế nào?" Và nếu bạn nghĩ rộng hơn cho hầu hết mọi người, bạn có thể có một mô hình giống như Trí tuệ tổng hợp nhân tạo (AGI) hoặc một mô hình nào đó có thể làm đủ loại điều điên rồ, nhưng nếu bản năng của mọi người là đến đó và hỏi: "Này, thời tiết ở SF thế nào?" thì họ sẽ không khai thác được tối đa sản phẩm.

Vì vậy, tôi nghĩ điều này rất khó khăn vì khả năng của mô hình đang tăng lên quá nhiều. Ví dụ, nếu tôi nghĩ về thời điểm chúng tôi có Opus 4, tại thời điểm đó có một loạt các điều mà mô hình có thể làm. Và Opus 4.5 đã mở khóa một loạt những điều mới. Bạn nghĩ rằng, được rồi, chúng ta có mô hình mới này, Opus 4, thời gian để sau đó thực hiện một loạt các kiểm thử, tìm ra khả năng từ mô hình mới này. Đâu là những điểm khởi đầu (on-ramps) phù hợp để hướng mọi người đến những tính năng đó? Bạn chạy kiểm thử, bạn nhận được những bài học (learnings), sau đó bạn triển khai một quy trình mới. Đến lúc đó, bạn có thể đã có mô hình tiếp theo, thứ mở khóa những khả năng mới hơn, làm cho tất cả những bài học trước đó trở nên không còn phù hợp. Vì vậy, việc theo kịp thực sự là một vấn đề rất khó khăn.

Tôi nghĩ rằng nhiều điều tương tự, những xu hướng cũ trong tăng trưởng và kích hoạt người dùng vẫn chính xác, đối với tôi, cuối cùng, một số đòn bẩy cao nhất đến từ việc tìm đúng sản phẩm hoặc đúng tính năng cho đúng người dùng. Và tôi nghĩ rằng một bài học mà bạn đã thấy lặp đi lặp lại ở các công ty, thực ra là "sự trở ngại (friction) phù hợp" giúp ích và thêm trở ngại thường hiệu quả nếu bạn làm đúng cách. Tôi nghĩ đó là điều tôi đã liên tục thấy và chúng tôi cũng đã thấy ở đây. Vì vậy, đối với tôi, tôi nghĩ điều thực sự quan trọng là có thể xác định đặc điểm của một người dùng nào cho phép bạn đề xuất cho họ đúng tính năng hoặc sản phẩm, và không ngần ngại thêm trở ngại để làm điều đó, tôi nghĩ đó có lẽ là điều quan trọng nhất ở đây.

Bài học từ quy trình giới thiệu người dùng (Onboarding) và Chất lượng

Khi tôi hỏi Ben Mann, một trong những người đồng sáng lập, khách mời podcast trước đây, về điều cần hỏi bạn, và đây là điều anh ấy nhấn mạnh: kinh nghiệm của bạn, đặc biệt tại Mercury, về việc làm lại quy trình giới thiệu người dùng (onboarding) và biến nó thành một trải nghiệm kỳ diệu. Về cơ bản, anh ấy cũng ở cùng quan điểm với bạn về tầm quan trọng của việc giúp mọi người hiểu công cụ AI có khả năng gì để giúp họ quyết định sử dụng và gắn bó với nó. Có ví dụ nào về điều bạn đã thay đổi trong quy trình giới thiệu người dùng (onboarding) giúp cải thiện đáng kể kích hoạt người dùng không?

Vâng, đó là một câu hỏi tuyệt vời và tôi thích việc anh ấy nhắc đến Mercury. Tôi thường xuyên nói về sản phẩm của họ. Vì vậy, tôi đã làm việc trong nhóm tăng trưởng tại Mercury. Tôi nghĩ đó là một sản phẩm tuyệt vời. Đó là thứ mà nhiều người sử dụng và lý do họ sử dụng là vì đó là một trải nghiệm ngân hàng tốt hơn so với.

Đúng vậy, tôi là một khách hàng rất hài lòng, chỉ muốn nói điều đó. Tôi yêu nó.

Sản phẩm tuyệt vời. Rất khuyến khích. Họ có ngân hàng cá nhân. Mọi người nên dùng thử.

Đúng vậy. Họ vừa ra mắt.

Và tôi nghĩ điều thú vị về Mercury là giá trị cốt lõi là nó mang lại trải nghiệm tốt hơn, đúng không? Đó là lý do bạn sử dụng nó. Bạn không nhận được những thứ tốt hơn khác. Nó chỉ đơn giản là một trải nghiệm sản phẩm tốt hơn. Và vì vậy, tinh thần đó được giữ rất sâu sắc trong công ty. Nó đến từ một số founder.

Và tôi nghĩ rằng chúng tôi đã có một đợt thúc đẩy lớn trong một quarter khi tôi ở đó về quy trình giới thiệu người dùng (onboarding flow). Vì vậy, quy trình giới thiệu người dùng (onboarding flows) cho các tổ chức ngân hàng và các thực thể được quản lý (regulated entities) cực kỳ phức tạp. Ví dụ, thời gian tôi đã dành cho sự khác biệt giữa địa chỉ đại lý đăng ký (registered agent address) và địa chỉ pháp lý (legal address) và địa chỉ vật lý (physical address) – những điều này rất rất phức tạp. Và chúng tôi về cơ bản đã xem xét quy trình giới thiệu người dùng (onboarding flow) và chúng tôi nghĩ rằng: "Được rồi, chúng tôi đã đầu tư rất nhiều vào chất lượng (quality) trong phần còn lại của sản phẩm, nhưng chúng tôi chưa thực sự làm điều đó ở đây, và đây là trải nghiệm đầu tiên mà mọi người có." Và vì vậy, chúng tôi nói: "Hãy quên chỉ số (metric), quên tăng trưởng, quên mọi thứ khác. Với tư cách là nhóm tăng trưởng về tỷ lệ chuyển đổi (conversion), chúng tôi sẽ dành cả một quarter để khắc phục chất lượng trong quy trình này."

Và đó là tất cả những gì chúng tôi đã làm. Hãy quên chỉ số đi. Chúng tôi sẽ làm cho trải nghiệm này tốt nhất có thể và khắc phục tất cả những thứ như bạn quay lại từ trường này sang trường khác và thêm chi tiết quyền sở hữu thụ hưởng (beneficial ownership details) của bạn. Và nó thực sự trở thành – và có lẽ cho đến khi tôi gia nhập ở đây – quarter có tác động lớn nhất mà tôi từng có với tư cách là một PM phụ trách tăng trưởng về mặt tác động mà nó mang lại. Và vì vậy, chúng tôi đã thấy một sự nâng cao đáng kể về cơ bản là từ quy trình giới thiệu người dùng (onboarding) của chúng tôi bắt đầu đến khi hoàn thành chỉ từ việc tập trung vào chất lượng. Và vì vậy, đối với tôi, đó là một bài học rộng hơn về "chất lượng thúc đẩy tăng trưởng" mà tôi đã cố gắng mang đến Anthropic.

Tôi nghĩ đối với chúng tôi tại Anthropic, một số điều chúng tôi đã làm trong quy trình giới thiệu người dùng (onboarding flow) về cơ bản là chúng tôi hỏi người dùng những câu hỏi về họ là ai, lĩnh vực quan tâm của họ là gì, và sau đó chúng tôi sử dụng điều đó để đề xuất các sản phẩm và tính năng khác nhau. Và nhiều người nhìn vào quy trình và họ nói: "Bạn có quá nhiều trở ngại (friction), đó là một quy trình quá dài." Và chúng tôi có dữ liệu, chúng tôi khá hài lòng với hiệu suất của nó.

Triết lý của bạn về trở ngại (friction) – trở ngại tốt so với trở ngại xấu là gì?

Tôi chỉ thấy lặp đi lặp lại ở mọi công việc tôi từng làm trong lĩnh vực tăng trưởng rằng việc thêm trở ngại và thêm các bước phù hợp dẫn đến tỷ lệ chuyển đổi (conversion) cao hơn và tỷ lệ hoàn thành kênh chuyển đổi (funnel completion) cao hơn. Vì vậy, bạn muốn loại bỏ những trở ngại gây khó chịu không thêm giá trị. Nhưng điều mà tôi nghĩ hầu hết mọi người hiểu đơn giản nhất là chỉ cần giải quyết thời gian để đạt được giá trị (time to value).

Ma sát trong quy trình sản phẩm và sự hiểu biết của người dùng

Đừng chỉ cắt bỏ tất cả các bước và đưa người dùng trực tiếp vào sản phẩm; điều đó hầu hết các lần đều không hiệu quả. Tôi nghĩ nếu bạn đã thử nghiệm kỹ lưỡng các quy trình của mình, hãy nhìn vào các công ty tôi từng làm việc. Ví dụ, nếu bạn trải qua quy trình mua hàng (purchase flow) của Masterclass ngay bây giờ, bạn sẽ trải qua tất cả các bước trong một bài kiểm tra khi bạn cố gắng mua hàng. Và bạn sẽ nghĩ, "Tôi đến đây để mua hàng mà lại bị hỏi nhiều câu thế này. Bạn đến đây vì cái gì?", v.v. Tôi nghĩ thật dễ dàng để nhìn vào đó và nghĩ, "Tại sao họ lại có cái này? Điều này thật tệ. Cứ cắt bỏ tất cả đi." Nhưng không, điều đó đã được thử nghiệm kỹ lưỡng và thực sự đó là một yếu tố thúc đẩy doanh thu (revenue driver) đáng kể, vì nó giúp người dùng cảm thấy sản phẩm dành cho họ bằng cách hiểu sở thích của họ và sau đó đề xuất nội dung và các lớp học phù hợp. Một trong những Quản lý Sản phẩm (PM) tăng trưởng trong nhóm chúng tôi đã rời đi để gia nhập Calm.com, ứng dụng thiền định. Nếu bạn vào trang đích (landing page) của Calm và trải qua quy trình mua hàng, quy trình đăng nhập (login flow) của họ, bạn cũng sẽ thấy một bài kiểm tra. Đó không phải là một sự trùng hợp ngẫu nhiên.

Nhưng tại Mercury, chúng tôi cũng đã thử nghiệm — tôi nghĩ bạn có thể đã đăng trên Twitter — rằng chúng tôi đã tách một số bước trong quá trình giới thiệu người dùng (onboarding). Nếu bạn có năm hoặc sáu trường nhập liệu khác nhau và bạn thường chia nó thành hai màn hình để giảm tải nhận thức (cognitive load) cho người dùng, đó là điều hoạt động hiệu quả. Chúng tôi đã thêm các bước vào quy trình và điều đó thực sự mang lại hiệu quả tốt. Tương tự tại Anthropic. Vì vậy, đối với tôi, bài học rút ra là: hãy cắt bỏ ma sát khi nó không góp phần vào trải nghiệm giúp người dùng hiểu tại sao sản phẩm lại dành cho họ. Nhưng nếu bạn có thể giúp người dùng hiểu sản phẩm, tại sao sản phẩm dành cho họ, cách sử dụng nó, và điều gì liên quan nhất đến họ, và điều đó có thể tạo thêm ma sát, đừng ngần ngại. Hãy thử nghiệm, xác nhận rằng nó hiệu quả với bạn. Nhưng tôi nghĩ đây là điều mà hầu hết các chuyên gia tăng trưởng đều hiểu rất rõ.

Thấu hiểu người dùng thông qua ma sát có chủ đích

[Giọng người khác] ...và yếu tố "dành cho họ" thực sự quan trọng ở đây. Điều bạn mô tả là thêm ma sát để hiểu rõ hơn về người dùng, từ đó biết cách đề xuất điều phù hợp cho họ.

[Người nói ban đầu] Chính xác. Vâng. Và nếu làm đúng, điều đó sẽ liền mạch. Nó giúp bạn với kích hoạt (activation) người dùng, và sau đó là vòng đời khách hàng. Bạn hiểu rõ hơn về những người dùng đó và lý do họ ở đây, và trong hầu hết các doanh nghiệp tinh vi, ngay cả khi ai đó bỏ ngang, bạn vẫn có thể thực hiện nhắm mục tiêu đối tượng tương tự (lookalike targeting) và tiếp cận họ ở lớp quảng cáo. Vì vậy, việc hiểu người dùng ban đầu là một nguồn lợi ích không ngừng nếu bạn sử dụng nó đúng cách ở các giai đoạn sau của phễu (funnel).

Trí tuệ nhân tạo hỗ trợ phân tích cạnh tranh

[Giọng người khác] Mọi người sắp thực hiện nhiều phân tích chi tiết (tear-downs) về giới thiệu người dùng của Claude, Masterclass, Mercury. Nhân tiện, tôi gần đây có dự một bữa tối với các Quản lý Sản phẩm (PM) và hỏi tất cả PMs rằng vai trò của họ đã thay đổi nhiều nhất như thế nào với trí tuệ nhân tạo (AI)? AI đã tác động nhiều nhất đến công việc của bạn ở đâu? Và một trong các PM trả lời rằng AI thực sự đang thực hiện phân tích cạnh tranh (competitive analysis), thực hiện nhiều phân tích chi tiết về cách các công ty khác làm với trang định giá (pricing pages) và giới thiệu người dùng. Giờ đây, việc này rất dễ dàng. Chỉ cần hỏi "Co-Work sẽ làm gì cho việc này?" hoặc "Claude, bạn sẽ dùng gì cho việc đó?" Được rồi, cái này hay. Giúp mọi người chọn công cụ (tool) để sử dụng. Nếu bạn muốn thực hiện nhiều phân tích chi tiết về quy trình giới thiệu người dùng của các đối thủ cạnh tranh khác, bạn sẽ dùng gì? Bạn có thể dùng Co-Work cho việc này, đúng không? Co-Work có tiện ích mở rộng Chrome (Chrome extension). Vậy, nếu bạn giao nhiệm vụ cho Co-Work với tiện ích mở rộng Chrome đi tìm các quy trình này và cho tôi một cái nhìn tổng quan về điều gì hiệu quả, điều gì không, đó chắc chắn là điều mà Co-Work có thể làm.

[Người nói ban đầu] Tuyệt vời. Tôi nghĩ tôi hình dung đó là một trong những thách thức là bạn có quá nhiều công cụ bây giờ, vậy cái nào phù hợp với tôi? Nhân tiện, tiện ích mở rộng Chrome đó, tôi dùng nó suốt. Nó thật tuyệt vời. Tôi muốn đi sâu hơn một chút vào tổ chức tăng trưởng (growth org).

Cấu trúc và chiến lược của nhóm tăng trưởng Anthropic

[Giọng người khác] Có một meme lan truyền trên Twitter mấy hôm trước về việc chỉ có một chuyên gia tiếp thị tăng trưởng (growth marketer) điều hành toàn bộ sự phát triển tại Anthropic, và mọi người nghĩ "ồ, thật điên rồ". Vậy có bao nhiêu người trong nhóm tăng trưởng? Cấu trúc tổ chức sơ bộ của nhóm tăng trưởng như thế nào?

[Người nói ban đầu] Hiện tại chúng tôi có khoảng 40 người. Và tôi nghĩ chúng tôi được cấu trúc rất giống một nhóm tăng trưởng truyền thống, ở chỗ chúng tôi có các nhóm ngang (horizontals) về nền tảng tăng trưởng và kiếm tiền (monetization), những người xem xét lĩnh vực tăng trưởng trên toàn bộ sản phẩm của chúng tôi. Và sau đó chúng tôi có các nhóm tăng trưởng tập trung vào đối tượng cụ thể hơn. Bạn có thể nghĩ đến tăng trưởng B2B, tăng trưởng mã nguồn (code growth), tăng trưởng nhóm người lao động tri thức (knowledge worker growth), tăng trưởng API (API growth). Vì vậy, thực sự là các đối tượng này giúp chúng tôi giữ một trọng tâm hẹp, điều cần thiết khi bạn có rất nhiều sản phẩm khác nhau. Và sau đó là các nhóm ngang này, những người xem xét mọi thứ một cách tổng thể.

[Giọng người khác] Và đó có phải là một nhóm liên chức năng (cross-functional) gồm kỹ sư (engineer), nhà thiết kế (designer), Quản lý Sản phẩm (PM) không? Các chức năng trong tổ chức tăng trưởng này là gì?

[Người nói ban đầu] Vâng, đó là kỹ sư, nhà thiết kế, Quản lý Sản phẩm, dữ liệu. Tôi nghĩ nhìn chung, hình dạng của tổ chức khá giống với một nhóm tăng trưởng truyền thống. Có lẽ điều khác biệt là chúng tôi tập trung nhiều hơn vào các thay đổi lớn (larger swings) thay vì các tối ưu hóa nhỏ (smaller optimizations). Chẳng hạn, nếu tôi nghĩ về một nhóm tăng trưởng truyền thống, tôi có lẽ sẽ dành khoảng 60-70% thời gian cho các canh bạc nhỏ đến trung bình (small to medium bets), 20-30% cho các thay đổi lớn. Còn đối với chúng tôi, chúng tôi đảo ngược điều đó rất nhiều, chúng tôi làm theo hướng khác nhiều hơn, khoảng 70-30 hoặc thậm chí 50/50, thay vì chỉ tập trung vào các canh bạc nhỏ. Đó có lẽ là một trong những thay đổi lớn nhất.

[Giọng người khác] Tôi nghĩ điều thú vị ở đây là ở quy mô mà các bạn đang hoạt động, một chiến thắng 1% đã là rất lớn. Vì vậy, thật thú vị khi ngay cả ở quy mô hiện tại, các bạn cũng không tập trung vào các tối ưu hóa vi mô này. Rất dễ để tập trung vào các tối ưu hóa nhỏ này, và sau đó tổng hợp chúng vào cuối quý và nói "nhìn xem chúng ta đã tạo ra tác động lớn đến mức nào". Và bạn có thể làm điều đó.

[Người nói ban đầu] ...một tỷ đô la nữa, chuyện nhỏ.

[Giọng người khác] Vâng.

[Người nói ban đầu] Nhưng điều quan trọng là chúng tôi đã theo dõi mức tăng gấp 10 lần mỗi năm, và đó là điều chúng tôi luôn ghi nhớ. Tôi nghĩ điều đó cuối cùng bắt nguồn từ sự ám ảnh của công ty chúng tôi về tăng trưởng cấp số nhân (exponential). Tôi nghĩ nếu bạn nhìn vào bất kỳ ai từ Anthropic nói về bất kỳ điều gì, chúng tôi luôn nói về tăng trưởng cấp số nhân, vì nó thực sự là khi khả năng của mô hình (model capabilities) tiếp tục phát triển theo cấp số nhân, và các công cụ xung quanh chúng cho phép khuếch tán điều đó tốt hơn vào các trường hợp sử dụng (use cases) hữu ích. Về cơ bản, bạn chỉ cần tiếp tục mở khóa các thị trường (markets) mới mà ở đó giá trị của các thị trường đó vượt trội đáng kể so với giá trị của các thị trường trước đây. Và lập trình tác nhân (agentic coding) là một ví dụ tuyệt vời; nó không tồn tại một năm, một năm rưỡi trước, và bây giờ giá trị của lập trình tác nhân lớn hơn thị trường trước đây của sử dụng mã hóa AI (AI coding use). Và vì vậy, tôi nghĩ đó là điều cốt lõi ở đây, rằng giá trị sản phẩm (product value) trong tương lai cao hơn một bậc so với hôm nay.

Và tôi nghĩ về, không biết, một doanh nghiệp bình thường như số lượng công ty tôi có thể đã đề cập, hoặc bạn nghĩ về một ứng dụng giao dịch hoặc một sản phẩm giao hàng tạp hóa; tất cả chúng, nhiều công ty hàng đầu, là những doanh nghiệp tuyệt vời. Nhưng nếu tôi nghĩ về giá trị sản phẩm mà một công ty như một ứng dụng giao hàng tạp hóa tiêu chuẩn mang lại cho người dùng cuối hôm nay so với hai năm nữa, tôi nhìn nhận nó như là, OK, trong hai năm nữa, ngay cả khi bạn đang cung cấp tất cả các sản phẩm mới này, với tư cách là người dùng cuối, giá trị bạn nhận được từ sản phẩm đó có thể tăng khoảng 30 đến 50% nếu công ty đã làm rất tốt việc cung cấp các tính năng mới. Nhưng nó không phải là cấp số nhân. Và vì vậy, nếu tôi nghĩ, OK, bạn đang ở đây hôm nay, trong 2 năm nữa bạn sẽ có thêm 30 đến 50% giá trị sản phẩm, thì với tư cách là một nhóm tăng trưởng, sự khác biệt tương đối về giá trị sản phẩm 2 năm nữa so với hôm nay, tôi thực sự có thể nắm bắt được một tỷ lệ phần trăm đáng kể của điều đó bằng các tối ưu hóa nhỏ đến trung bình thường có độ tin cậy cao hơn so với các canh bạc lớn. Nhưng đối với Anthropic, điều đó không thực sự như vậy, vì tăng trưởng cấp số nhân và các sản phẩm của chúng tôi đang rất, rất, rất, giá trị sản phẩm đến từ trí tuệ nhân tạo (AI), giá trị sản phẩm mà chúng tôi sẽ cung cấp trong hai năm tới có lẽ là gấp 100 đến 1.000 lần so với hôm nay.

Và vì vậy, nếu tôi nghĩ về điều đó, và có quá nhiều giá trị được cung cấp, bạn cần chuyển hướng nhiều hơn tới "chúng ta cần thực hiện các canh bạc lớn hơn và chúng ta không nên bỏ lỡ bức tranh tổng thể vì những chi tiết nhỏ". Và đó là lý do tại sao chúng tôi vẫn thực hiện tất cả các tối ưu hóa nhỏ. Điều đó thực sự quan trọng, và không ai khác sẽ làm một số điều này, vì vậy chúng tôi cần làm điều đó. Giá trị tổng hợp không phải là không đáng kể, nhưng chúng tôi cũng thực hiện những thay đổi mang tính sản phẩm cốt lõi lớn hơn nhiều. Như bạn đã đề cập, tiện ích mở rộng Chrome đó hiện là nền tảng cho một số trường hợp sử dụng trên Co-Work và cả Claude Code. Và đó là thứ mà nhóm tăng trưởng đã xây dựng, đó là một sản phẩm thuần AI (AI product) rất nặng về nghiên cứu (research heavy product), nhưng chúng tôi chỉ đơn giản là tin tưởng vào nó. Chúng tôi có một kỹ sư rất lạc quan (bullish) về nó, và chúng tôi chỉ nghĩ, "này, không ai khác làm điều đó, chúng ta sẽ làm". Và đó là loại điều mà tôi sẽ không làm ở một công ty khác.

Chiến lược sản phẩm thuần AI: Canh bạc lớn so với tối ưu hóa vi mô

[Giọng người khác] Ồ wow, tôi không biết điều đó. Vậy một bài học rút ra ở đây là: có những điều từ lời khuyên của bạn chỉ đúng ở Anthropic, và có những điều các công ty khác có thể học hỏi từ kinh nghiệm mà bạn đã có? Một điều là cảm nhận của bạn rằng nếu bạn đang làm việc trong lĩnh vực trí tuệ nhân tạo (AI), hãy chuyển nhiều hơn phần biểu đồ tròn sang các canh bạc lớn (bigger bets) hơn, bởi vì trong tương lai cơ hội rất lớn, bạn muốn tìm thấy chúng càng sớm càng tốt thay vì tối ưu hóa vi mô (micropimize).

[Người nói ban đầu] Cụ thể hơn, tôi sẽ nói rằng, nếu giá trị cốt lõi mà sản phẩm của bạn mang lại được hỗ trợ bởi AI (underpinned by AI) như một yếu tố trung tâm của nó, thì tôi nghĩ bạn nên vận hành theo cách này. Vì vậy, tôi không biết các công ty như Lovable Cursor, bạn biết đấy, tất cả những doanh nghiệp tuyệt vời này, khi tăng trưởng cấp số nhân gia tăng, các đề xuất giá trị (value props) của họ cũng sẽ tiếp tục tăng đáng kể. Nếu bạn đang xây dựng một sản phẩm thuần AI (AI-first product), thì tôi chắc chắn sẽ vận hành theo cách này. Tôi nghĩ nếu bạn đang xây dựng một sản phẩm không nhất thiết là sản phẩm thuần AI và bạn có một số tính năng AI (AI features) bổ trợ, nhưng nó không phải là cốt lõi giá trị của bạn, thì tôi không chắc mình sẽ vận hành theo cách này. Nó sẽ phụ thuộc vào cách toàn bộ phần còn lại của sản phẩm và nhóm tăng trưởng được tổ chức liên quan đến điều đó.

Cấu trúc nhóm tăng trưởng có chủ đích

[Giọng người khác] Được rồi. Tuyệt vời. Và sau đó về cách bạn tổ chức, tôi nghĩ điều đó thực sự thú vị. Nó giống như một sự kết hợp của nhiều loại yếu tố khác nhau. Có tăng trưởng API, có tăng trưởng Claude Code, nhưng sau đó cũng có các chân dung khách hàng (personas) như một phân khúc dọc (vertical) của nhóm người lao động tri thức và B2B. Điều đó có chủ đích không? Giống như một số canh bạc cụ thể và một cơ hội thị trường (market opportunity) rộng lớn. Khi bạn chỉ có một sản phẩm, dễ dàng hơn để có một nhóm tăng trưởng tập trung hoàn toàn vào phễu, đúng không? Tức là bạn có chuyển đổi (conversion), bạn có kích hoạt, bạn có kiếm tiền.

Cấu trúc Tổ Chức cho Đa Sản phẩm

Tuy nhiên, khi bắt đầu phát triển nhiều sản phẩm, tôi nghĩ điều đó sẽ khó hơn, bởi vì nếu bạn làm như vậy thì, ví dụ, nếu bạn chỉ có một đội kích hoạt nhưng lại có Claude Code, Co-work, và tất cả những thứ khác, thì chúng phục vụ các đối tượng rất khác nhau và có các nhóm bên liên quan liên chức năng nội bộ rất khác nhau. Vì vậy, chúng tôi đang xem xét điều gì là phù hợp – và tất cả các cấu trúc đều không hoàn hảo, chúng chỉ đúng tại một thời điểm nhất định – nhưng chúng tôi đang tìm kiếm một cấu trúc cho phép chúng tôi tập trung tối đa. Sự tập trung là một yếu tố rất lớn đối với đối tượng, vấn đề, và cả sự gắn kết với các đối tác liên chức năng là cực kỳ quan trọng. Chẳng hạn, những người trong nhóm tăng trưởng Claude Code của chúng tôi làm việc rất chặt chẽ với Kat, Boris và những người khác trong nhóm đó. Và sự gắn kết đó cũng rất quan trọng.

Sự Thay Đổi của Chức Năng Tăng Trưởng với Trí tuệ nhân tạo (AI)

Bạn đã làm về tăng trưởng ở nhiều công ty khác nhau, chủ yếu là cái mà chúng ta gọi là tăng trưởng truyền thống trước Anthropic. Vậy chức năng tăng trưởng và bộ kỹ năng này đang thay đổi như thế nào với sự trỗi dậy của trí tuệ nhân tạo (AI), các sản phẩm AI, và các công ty khởi nghiệp AI? Tôi nghĩ rằng nếu giá trị cốt lõi của sản phẩm của bạn được hỗ trợ mạnh mẽ bởi AI, thì nó đang thay đổi theo hướng bạn nghiêng về các thử nghiệm lớn hơn thay vì các thử nghiệm quy mô nhỏ hoặc trung bình. Tôi nghĩ rằng trong các lĩnh vực khác, có lẽ một điều rất lớn liên quan đến vấn đề này, mà tôi nghĩ sẽ thúc đẩy nó và tôi thực sự tò mò muốn xem nó sẽ diễn ra như thế nào, là chúng ta đang bắt đầu xem xét làm thế nào để tự động hóa tăng trưởng, đây là một lĩnh vực thực sự thú vị.

Vì vậy, nhóm nền tảng tăng trưởng của chúng tôi – chúng tôi rất may mắn có Alexe Kamisuroka, người dạy kỹ thuật tăng trưởng tại Reforge, và anh ấy là chuyên gia hàng đầu trong nhóm. Anh ấy đang thúc đẩy nỗ lực này, và cái tên hơi khó nghe (tôi không phải là người đặt ra nó) nhưng nó được gọi là CASH, viết tắt của "Claude Accelerates Sustainable Hypergrowth" (Claude Tăng tốc Tăng trưởng Bền vững và cấp số nhân). Tôi không phải là người đã nghĩ ra cái tên đó.

Thử nghiệm Tăng trưởng Tự động và Vai trò của Con người

Nhưng thực sự, đó là một nỗ lực để xem chúng ta có thể sử dụng Claude như thế nào để tự động hóa thử nghiệm tăng trưởng, và nó vẫn còn rất, rất nhỏ. Nó vẫn còn rất, rất sớm. Chúng tôi mới khởi động vài tháng trước. Tôi nghĩ rằng trước Opus 4.5, điều này thực sự không thể thực hiện được. Chúng tôi đơn giản là không thấy được kết quả. Và gần đây hơn, với Opus 4.6, chúng tôi nghĩ, "Được rồi, điều này đang đi đúng hướng."

Và tôi nghĩ điều này sẽ xảy ra ngày càng nhiều trên toàn ngành, nơi mà về cơ bản, nếu bạn nghĩ về nó, tôi nghĩ điều này có thể xảy ra trên toàn bộ sản phẩm, nhưng các nhóm tăng trưởng nói riêng, vì có toàn bộ khối lượng công việc là những tối ưu hóa rất nhỏ, tôi nghĩ chúng vốn dĩ phù hợp hơn để giải quyết sớm hơn. Tôi nghĩ nếu bạn nghĩ về vòng đời của việc triển khai sản phẩm, có bốn phần. Một là xác định cơ hội: Claude tốt đến mức nào trong việc thực sự xác định cơ hội dựa trên các xu hướng khác nhau, dựa trên các xu hướng trước đó mà Claude đã thấy trong quá khứ. Thứ hai là xây dựng tính năng thực tế và chuẩn bị nó để triển khai. Thứ ba là thử nghiệm và đảm bảo nó đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng và tiêu chuẩn thương hiệu của bạn. Và thứ tư là, một khi bạn đã thực sự triển khai sản phẩm, phân tích dữ liệu, thu thập các bài học.

Nếu bạn nghĩ về đó như một vòng lặp của, "Được rồi, đây là bốn điều mà bạn có thể đánh giá và tối ưu hóa trong mỗi lĩnh vực này và hiểu một mô hình đang hoạt động tốt như thế nào cho bạn ở đó." Và chúng tôi về cơ bản suy nghĩ về nó theo bốn cách đó, và chúng tôi đang chấm điểm Claude hoạt động tốt như thế nào trong mỗi lĩnh vực đó. Và vì vậy, chúng tôi đã thử nghiệm điều này ở quy mô khá nhỏ. Hiện tại, nó chủ yếu là các thay đổi về văn bản và một số chỉnh sửa giao diện người dùng rất nhỏ. Nó đang mang lại kết quả, đúng không? Và nó giống như bạn có thể push nó, nhấn play với nó, và cuối cùng nó tạo ra tiền. Nơi tôi sẽ nói rằng tỷ lệ thắng là, tôi mong đợi một Quản lý Sản phẩm cấp cao sẽ làm tốt hơn. Tôi sẽ nói rằng đây giống như một Quản lý Sản phẩm cấp dưới, hai hoặc ba năm kinh nghiệm. Tôi sẽ nói đây là tỷ lệ thắng mà tôi mong đợi từ một Quản lý Sản phẩm cấp dưới. Nhưng nó chưa đạt đến cấp độ Quản lý Sản phẩm cấp cao. Mặc dù tôi nghĩ rằng nếu bạn nhìn vào sự tăng trưởng cấp số nhân, điều này hoàn toàn không khả dụng vài tháng trước. Vì vậy, nó đang trở nên tốt hơn rất nhanh chóng, và tôi nghĩ rằng nó sẽ thay đổi, nơi bạn sẽ có thể làm điều này cho các loại thử nghiệm lớn hơn và lớn hơn. Nhưng sau đó, bạn biết đấy, bạn nghĩ về các loại thử nghiệm lớn nhất. Tôi nghĩ rằng tôi đã đề cập đến bốn phần xung quanh việc xác định cơ hội, xây dựng, thử nghiệm và triển khai. Điều tôi chưa đề cập ở đó, Lenny, là quản lý bên liên quan liên chức năng. Vẫn cần có bộ não con người.

Vâng, đúng vậy.

Và tôi nghĩ điều đó có nghĩa là, theo quan điểm của tôi, công việc của các Quản lý Sản phẩm thực sự sẽ không biến mất sớm đâu. Và phần đó, đặc biệt đối với các dự án lớn hơn, bạn không cần phải làm nhiều cho những việc nhỏ hơn, đúng không? Bạn có thể bỏ qua nó. Nhưng đối với những việc lớn hơn, phần đó sẽ không biến mất.

Cho đến khi các bên liên quan khác là những tác nhân nhỏ của riêng họ đang chạy xung quanh.

Tôi nghĩ đúng vậy. Tôi nghĩ đó sẽ là điểm thay đổi. Thật buồn cười. Chúng tôi đã có một cuộc họp khó khăn vài tuần trước, và tôi cùng với Trưởng phòng Thiết kế của chúng tôi, Joel, chúng tôi đã thảo luận sau đó và anh ấy nhắn tin cho tôi. Anh ấy nói, "Amal, chúng ta sẽ có Trí tuệ tổng hợp nhân tạo (AGI), và vẫn sẽ là điều không thể để tập hợp sáu người vào một phòng để đạt được sự đồng thuận." Và tôi nói, "Ừm, tôi nghĩ tôi có thể thấy điều đó." Đó giống như, vấn đề đồng thuận nào khó hơn? Ồ, được rồi. Điều này thật thú vị, và đây chính xác là nơi tôi cảm thấy mọi thứ đang diễn ra. Vậy, để rõ ràng về những gì bạn đã chia sẻ ở đây, về cơ bản có một công cụ AI đưa ra các thử nghiệm để chạy nhằm giúp phát triển Claude và tất cả các công cụ AI. Vì vậy, nó đưa ra ý tưởng, ai đó xem xét chúng, chấp thuận, "Tuyệt vời, hãy làm những điều này," xây dựng nó, triển khai nó, kiểm tra kết quả, xem nó đang hoạt động như thế nào, và sau đó quay lại, "Đây là những điều đang hoạt động." Đại khái là như vậy phải không?

Đại khái là đúng. Và như hiện tại, chúng tôi có con người trong vòng lặp để phê duyệt, nhưng lượng thời gian, tôi nghĩ về quy mô theo cách này: "Hàng tuần, mọi thứ có tốt hơn ở mỗi lĩnh vực không? Mọi người có dành ít thời gian hơn cho mỗi lĩnh vực không? Kết quả có tốt hơn ở mỗi lĩnh vực không?" Và miễn là hàng tuần điều đó tốt hơn, thì bạn sẽ nghĩ, "Được rồi, toàn bộ sáng kiến này đang được mở rộng." Và vì vậy, đại khái là đúng, nhưng bạn có thể nghĩ rằng rất nhiều điều này có thể được tự động hóa mà không cần sự xem xét của con người. Mặc dù vậy, chúng tôi rất quan tâm đến thương hiệu, đúng không? Vì vậy, đó là điều mà chúng tôi đang xem xét hiện tại. Chúng tôi không muốn triển khai thứ gì đó đi ngược lại thương hiệu. Nhưng sau đó, bạn biết đấy, bạn có thể có một kỹ năng bao gồm các nguyên tắc thương hiệu của bạn và các điều nên và không nên rất rõ ràng về thương hiệu. Và vì vậy, tất cả các loại hỗ trợ này, tôi nghĩ, sẽ trở nên tốt hơn. Mô hình AI sẽ trở nên tốt hơn trong việc hiểu cách sử dụng chúng. Và vì vậy, theo thời gian, tôi nghĩ rằng nhu cầu xem xét bởi con người sẽ giảm đi đáng kể.

Vâng. Và bạn luôn có thể thu hồi nó nếu nó giống như, "Được rồi, đó thực sự không phải là một ý tưởng hay." Và đó là một điểm hay khi chúng ta nghĩ rằng chúng ta cần con người làm những việc này mãi mãi, và hóa ra, được thôi, một kỹ năng có thể làm điều này rất tốt. "Đây là các nguyên tắc thương hiệu của chúng tôi. Đây là tầm nhìn của chúng tôi. Đây là sứ mệnh của chúng tôi. Đây là mục tiêu của chúng tôi. Đây là những gì quan trọng đối với chúng tôi." "Được rồi, đừng triển khai thứ đó."

Lý do tôi nghĩ điều này rất thú vị là tôi đã theo dõi sự mở rộng của trí tuệ nhân tạo (AI) trong việc thực hiện nhiều hơn quy trình phát triển sản phẩm. Trong trường hợp này, quy trình tăng trưởng của việc, được thôi, nó chuyển từ việc giúp bạn viết mã sang viết tất cả mã nguồn của bạn để xem xét mã nguồn của bạn. Bây giờ, có cảm giác như những gì ở hai đầu kia của điều này? Nó giống như đang đi từ giữa ra ngoài. Phần trên cùng là đưa ra những gì cần làm, và sau đó vẫn còn những vấn đề đồng thuận rất khó khăn. Và sau đó ở đầu kia, đó là xem xét mã nguồn và sau đó triển khai nó. Và sau đó phân phối là một điều hoàn toàn khác mà tôi muốn nói chuyện với bạn về nó.

Vậy, những gì tôi đang nghe ở đây, và đây chính xác là những gì tôi nghĩ sẽ bắt đầu xảy ra, là trí tuệ nhân tạo (AI) hiện đang trở nên thực sự giỏi trong việc nói cho chúng ta biết phải làm gì. Không chỉ nhận lệnh của chúng ta và xây dựng nó. Và có vẻ như phiên bản tăng trưởng của điều này là nơi nó bắt đầu vì nó đơn giản hơn rất nhiều. Không phải là tăng trưởng dễ dàng, nhưng nó theo định hướng dữ liệu. Có cái vòng lặp mà bạn nói. Vì vậy, tôi nghĩ đây là một dấu hiệu rất thú vị cho những gì sắp tới trên toàn bộ sản phẩm nói chung.

Vâng, chỉ là đưa ra điều đó.

Tương lai của Vai trò Quản lý Sản phẩm (PM) và Kỹ sư trong Kỷ nguyên Trí tuệ nhân tạo (AI)

Được rồi. Vậy, một điều mà tôi liên tục suy nghĩ về những khía cạnh này là tương lai của quản lý sản phẩm, Quản lý Sản phẩm, kỹ thuật, cách các vai trò đó thay đổi theo thời gian dựa trên những gì chúng ta đang nói. Làm thế nào bạn đang làm việc cùng nhau như một bộ ba? Và bạn thấy những vai trò này sẽ đi đến đâu? Bạn nghĩ điều gì sẽ thay đổi nhiều nhất giữa ba vai trò này?

Đây là điều mà chúng tôi thường xuyên thảo luận và suy nghĩ, và bức tranh thay đổi rất nhanh chóng. Vì vậy, đôi khi khi mọi thứ bị gián đoạn, bạn biết đấy, thực thi như các nút thắt cổ chai bị gián đoạn trong quá khứ, thì đó là, "Được rồi, bây giờ bạn cần thuê thêm kỹ sư, bạn cần thuê thêm nhà thiết kế, v.v." Và nó giống như một vấn đề vòng đời của việc: vòng đời của nhóm bạn và pod cụ thể đó đang ở đâu để xác định nút thắt cổ chai là gì. Nhưng bây giờ khi mọi thứ bị gián đoạn, bạn vẫn cần xem xét nó giống như, "Được rồi, đó có phải là tỷ lệ thực tế hay cũng có những thay đổi công nghệ tiềm ẩn đang gây ra sự gián đoạn này?" Và đó là một điều thú vị.

Tôi nghĩ rằng các công ty nhỏ hơn, ví dụ như một công ty 15 hoặc 20 người, tôi là Quản lý Sản phẩm duy nhất ở đó làm việc với một số nhà thiết kế và kỹ sư. Tôi nghĩ rằng ở các công ty nhỏ hơn, bạn có thể sẽ thấy sự pha trộn lớn nhất, nơi Quản lý Sản phẩm sẽ làm đủ mọi thứ, họ sẽ thiết kế, triển khai, v.v. Và tôi nghĩ bạn chỉ có sự phân đôi cực đoan. Bạn biết đấy, các tổ chức lớn hơn, các tổ chức có quy mô lớn hơn, tôi nghĩ rằng vấn đề vẫn chưa được giải quyết. Giống như bạn nói chuyện với mọi người ngay cả nội bộ ở đây, và những người khác nhau trong các nhóm khác nhau có những quan điểm khác nhau về việc, "Được rồi, những vai trò này đang hợp nhất bao nhiêu so với việc chúng sẽ tách biệt bao nhiêu?" Tôi nghĩ rằng không phải là tôi nghĩ ngay cả các Quản lý Sản phẩm, như một số Quản lý Sản phẩm, đang triển khai và tự mình triển khai và đẩy PRs, v.v. Nhưng tôi, nếu tôi nhìn vào những gì tôi đang thấy, tôi nghĩ rõ ràng rằng trong khi các Quản lý Sản phẩm và nhà thiết kế đang nhận được nhiều đòn bẩy hơn từ AI, thì kỹ sư đang nhận được đòn bẩy lớn nhất.

Hiện tại, tôi nhìn vào các công cụ AI như Claude Code, và lượng đòn bẩy mà các kỹ sư đang nhận được từ chúng cao hơn tôi nghĩ so với lượng đòn bẩy mà các nhà thiết kế và Quản lý Sản phẩm đang nhận được từ chúng ngày nay. Hiện tại điều này cũng đang thay đổi nhanh chóng, nhưng đó là quan điểm của tôi ngày nay. Và vì vậy, nếu bạn nghĩ về, được thôi, một nhóm mặc định gồm năm kỹ sư, một nhà thiết kế, một Quản lý Sản phẩm với Claude Code, thì năm kỹ sư đó giống như tăng gấp 2 đến 3 lần, đúng không? Và các Quản lý Sản phẩm và nhà thiết kế cũng đã tăng lên, nhưng bây giờ họ đang quản lý một nhóm kỹ sư lớn hơn nhiều. Và vì vậy, ngay cả khi số lượng nhân sự và cấu trúc tổ chức chưa thay đổi.

Áp lực lên vai trò Quản lý Sản phẩm và Thiết kế

Giờ đây, bạn đang đối mặt với tình huống có lẽ 15 đến 20 kỹ sư theo mô hình cũ, cùng với một đến hai quản lý sản phẩm và có lẽ một đến hai nhà thiết kế. Chúng tôi nhận thấy điều này đang gây áp lực lớn lên vai trò quản lý sản phẩm và thiết kế. Điều này không phải lúc nào cũng đúng. Chẳng hạn, khi tôi nhìn vào các nhóm như Claude Code, tôi nghĩ rằng – hoặc bởi vì sản phẩm đó rất mang tính kỹ thuật – có lẽ đây là điều đúng đắn khi các quản lý sản phẩm về cơ bản đều là kỹ sư.

Tuy nhiên, tuần trước, chúng tôi có một quản lý sản phẩm cấp cao đến công ty và tất cả chúng tôi đã thảo luận về vấn đề này. Nhìn chung, chúng tôi đều cảm thấy áp lực đang đè nặng lên vai trò quản lý sản phẩm và thiết kế. Họ thực sự đang bị quá tải. Chúng tôi tự hỏi, liệu cách làm đúng đắn ở đây có phải là tuyển thêm rất nhiều quản lý sản phẩm hay không. Và đó có thể là hướng đi của chúng tôi. Về mặt tăng trưởng, tôi nghĩ rằng, thứ nhất, chúng tôi đang tuyển dụng một số lượng lớn quản lý sản phẩm chuyên về tăng trưởng. Chúng tôi rất cần những người thực sự giỏi. Và chúng tôi đang tuyển dụng. Vì vậy, nếu bạn hứng thú với những gì chúng tôi đang làm và có kinh nghiệm về tăng trưởng, xin vui lòng ứng tuyển. Chúng tôi rất muốn trò chuyện và có thể soạn một email tiếp cận ấn tượng cho bạn.

Vâng, vâng, vâng. Cứ tự nhiên soạn email đó.

Vậy, điều đầu tiên là tôi nghĩ chúng tôi sẽ tuyển dụng thêm một số quản lý sản phẩm.

Kỹ sư có tư duy sản phẩm và quyền sở hữu dự án

Tuy nhiên, điều thứ hai mà chúng tôi làm là chúng tôi tập trung tuyển dụng những kỹ sư có tư duy về sản phẩm. Tôi nghĩ đây luôn là cách làm tốt nhất trong lĩnh vực tăng trưởng. Bạn luôn muốn các kỹ sư đưa ra ý tưởng, v.v., đặc biệt là những người thực sự có thể đóng vai trò như các quản lý sản phẩm mini nếu quản lý sản phẩm vắng mặt. Vì vậy, về cơ bản, chúng tôi đang chính thức tận dụng điều đó ngay bây giờ vì chúng tôi đang quá căng thẳng. Khung làm việc của chúng tôi là nếu một dự án có thời gian kỹ sư làm việc từ 2 tuần trở xuống, thì kỹ sư đó sẽ chịu trách nhiệm chính, đóng vai trò như một quản lý sản phẩm cho dự án.

Điều đó có nghĩa là các công việc như nói chuyện với bộ phận bảo mật, pháp lý, các bên liên quan liên chức năng đều do kỹ sư chủ động thực hiện. Quản lý sản phẩm sẽ được thông báo và đưa ra lời khuyên nếu cần, và nếu có điều gì đó đi chệch hướng nghiêm trọng, họ sẽ can thiệp. Tuy nhiên, vai trò của họ chủ yếu là cố vấn hơn là thực thi. Nếu một dự án kéo dài hơn hai tuần kỹ thuật, thì mặc định là quản lý sản phẩm phải tiếp tục chịu trách nhiệm để đảm bảo dự án thành công, trừ khi họ giao thêm việc cho kỹ sư. Dù vậy, họ vẫn chịu trách nhiệm chính. Mọi thứ không hoàn toàn rõ ràng. Bạn cần phải linh hoạt: nếu đây là một việc kéo dài một tuần nhưng lại cực kỳ gây tranh cãi, thì quản lý sản phẩm có lẽ vẫn nên dẫn dắt. Nhưng tôi nghĩ đây là cách tiếp cận mà nhiều công ty sẽ bắt đầu áp dụng, đó là giao quyền cho các kỹ sư đóng vai trò quản lý sản phẩm mini.

Giá trị gia tăng của kỹ sư có tư duy sản phẩm

Tuy nhiên, không phải ai cũng làm được điều đó. Vì vậy, những kỹ sư có tư duy sản phẩm hơn sẽ đột nhiên có giá trị tăng lên đáng kể, có thể lên tới một bậc. Và tôi nghĩ chúng tôi vẫn sẽ tuyển dụng rất nhiều quản lý sản phẩm.

Có rất nhiều điều thú vị mà tôi muốn theo dõi ở đây. Được rồi. Thứ nhất là ý tưởng về hai tuần, nói một cách ngắn gọn. Tôi thường đùa rằng, với vai trò quản lý sản phẩm, bạn có thể đi nghỉ và xa đội của mình vài tuần mà mọi thứ vẫn ổn. Bởi vì, bạn biết đấy, có một đà, có một kế hoạch, mọi người vẫn tiếp tục làm việc và có vẻ như đây là quy tắc ngón tay cái mà bạn đang sử dụng, kiểu như, nếu đó là một dự án hai tuần, bạn sẽ ổn mà không cần quản lý sản phẩm, bạn có thể xử lý được. Tôi thích cách hai điều đó kết nối với nhau.

Được rồi, điểm khác ở đây rất thú vị. Vậy, bạn đang nói rằng vì các kỹ sư được thúc đẩy rất nhanh, và điều này hoàn toàn hợp lý, các quản lý sản phẩm trong thiết kế đang cảm thấy như, trời ơi, thật khó để bắt kịp tốc độ của kỹ thuật. Và điều bạn đang nói là cần ngày càng nhiều quản lý sản phẩm hơn để theo kịp. Đó là một hướng đi, hoặc đó là các kỹ sư về cơ bản có thể làm quản lý sản phẩm, điều này thật buồn cười. Cứ như thể, ồ, tin tốt cho các quản lý sản phẩm, cho đến khi nhiều công việc kỹ sư kiêm quản lý sản phẩm có thể được thực hiện bởi trí tuệ nhân tạo (AI). Nhưng đó là một xu hướng thực sự thú vị. Tôi không biết liệu có điều gì khác ở đó không, kiểu như ồ, chúng ta thực sự có thể cần nhiều quản lý sản phẩm hơn, tỷ lệ quản lý sản phẩm trên kỹ sư có thể là tương lai.

Vai trò của PM trong các ngữ cảnh công ty khác nhau

Vâng, tôi nghĩ điều này thực sự phụ thuộc vào ngành, quy mô công ty. Chẳng hạn, ở bất kỳ công ty nào bạn đang xây dựng một thứ gì đó tập trung nhiều hơn vào developer, bạn sẽ phải dựa vào các kỹ sư nhiều hơn. Các công ty non trẻ thường không có nhiều vấn đề về phối hợp liên chức năng, hay căn chỉnh bên liên quan mà cần đến nhiều quản lý sản phẩm. Vì vậy, bạn có thể xoay sở với ít người hơn.

Nhưng khi một công ty mở rộng quy mô, và nếu tôi nghĩ về tỷ lệ này: một quản lý sản phẩm có thể trở thành hai quản lý sản phẩm nhờ năng suất, năm kỹ sư trở thành 20 kỹ sư, một nhà thiết kế có thể trở thành ba nhà thiết kế. Nếu bạn nghĩ về việc sử dụng thời gian hiệu quả nhất cho quản lý sản phẩm đó là gì, tôi nghĩ đây là một điều thực sự thú vị, đó là quản lý sản phẩm nên trực tiếp shipping sản phẩm bao nhiêu so với các công việc khác.

Vai trò của PM: Trực tiếp thực thi hay Hướng dẫn

Tôi nghĩ rằng trong một thế giới mà nguồn lực kỹ thuật còn hạn chế, quản lý sản phẩm chắc chắn nên trực tiếp shipping sản phẩm. Tôi nghĩ trong thế giới ngày nay, đó là một cách tốt để hiểu rõ các công cụ AI, điều này thực sự quan trọng. Vì vậy, quản lý sản phẩm nên shipping vì lý do đó.

Nhưng nếu tôi là một hay hai quản lý sản phẩm và có 20 kỹ sư, tôi sẽ nghĩ về giá trị gia tăng mà tôi có thể mang lại bằng thời gian của mình. Liệu đó có phải là shipping tính năng thứ 21 của quản lý sản phẩm hay là cải thiện cách tôi hướng dẫn nhóm về những cơ hội phù hợp? Và đó là lúc tôi nghĩ rằng trong thế giới này, bạn có thể có tất cả những kỹ sư như những quản lý sản phẩm mini. Khi điều đó diễn ra tốt hơn, đó là điều tôi muốn làm nhiều hơn. Nhưng vẫn là, nếu bạn có một quản lý sản phẩm thực sự giỏi, người có thể đến và cải thiện "lý do tại sao" và "cái gì" (the why and the what), đặc biệt là "lý do tại sao" và "cái gì" khoảng 5%, thì đó là một đòn bẩy rất lớn.

Đây là một cái nhìn sâu sắc rất thú vị mà bạn đang đưa ra. Nó đi ngược lại với cách nhiều người đang nghĩ về sự phát triển của quản lý sản phẩm. Những gì tôi đang nghe ở đây là vì các quản lý sản phẩm đang bị tụt lại phía sau do các kỹ sư đang hoàn thành quá nhiều việc. Có nhiều người ở đây nói rằng, bạn cần phải tạo mẫu (prototyping), bạn cần phải shipping PRs với tư cách là một quản lý sản phẩm. Điều bạn đang nói, mà tôi hoàn toàn đồng ý, là thời gian của bạn nên được sử dụng tốt hơn để hỗ trợ về mặt quản lý sản phẩm và giúp các kỹ sư tự trở thành quản lý sản phẩm giỏi hơn. Và đòn bẩy ở đó cao hơn nhiều so với việc bạn dành thời gian code hoặc shipping PRs trong hầu hết các trường hợp. Tôi nghĩ điều đó đúng trong một số trường hợp nhất định.

Tôi không nghĩ điều đó đúng trong một công ty nhỏ hơn, nơi mọi người đều phải trực tiếp tham gia. Tôi nghĩ bạn có lẽ cần phải shipping sản phẩm. Tôi nghĩ nếu bạn ở một công ty có ngân sách rất eo hẹp và kỹ sư rất hạn chế, và bạn không thể tuyển thêm người chỉ vì tiền bạc là không giới hạn, thì bạn cần làm những gì cần thiết để tăng tốc tác động mà nhóm của bạn sẽ tạo ra. Vì vậy, sẽ có một số trường hợp, với tư cách là quản lý sản phẩm, điều đúng đắn cần làm là kiểu như "quên hết đi, tôi sẽ shipping và tôi sẽ làm mọi thứ từ đầu đến cuối." Nhưng ở đây tôi đang nói nhiều hơn về các công ty lớn hơn, các doanh nghiệp đã mở rộng quy mô. Vâng, nếu bạn có 20 kỹ sư, liệu việc shipping thêm một tính năng có phải là cách tận dụng thời gian hiệu quả nhất của bạn, hay là tìm cách nâng cấp mọi thứ chúng ta đang làm, thu thập thông tin chi tiết từ người dùng tốt hơn, v.v.

Shipping để học hỏi và vai trò của PRD

Vâng, và tôi nghĩ cũng có một yếu tố là shipping để học hỏi, xây dựng một prototype để bạn có thể có một ý kiến tốt hơn. Rất nhiều người nói về việc thử ba điều, xem mọi việc diễn ra thế nào và điều đó sẽ giúp định hình lộ trình sản phẩm. Giờ đây, Tài liệu Yêu cầu Sản phẩm (PRD) là để nhìn vào nó thay vì chỉ nói về nó. Vì vậy, vẫn còn rất nhiều giá trị ở đó. Điều đó thực sự đúng. Tôi nghĩ đó là một điểm tuyệt vời. Ngay cả đối với tôi bây giờ, khi chúng tôi có nhiều quản lý sản phẩm, nhiều kỹ sư, có những lúc tôi muốn diễn đạt ý tưởng trong đầu, nhưng tốt hơn hết là tôi nên tạo prototype và trình bày nó, phải không? Vì vậy, tôi nghĩ điều đó thực sự quan trọng.

Và bạn biết đấy, chúng tôi rất linh hoạt. Chúng tôi là một công ty lớn về danh tiếng và định giá, nhưng chúng tôi cực kỳ linh hoạt và trọng tâm nội bộ chỉ là giảm thiểu quan liêu và cứ thế mà tiến lên. Vì vậy, có lẽ 70%, có thể là 60-70-80% những gì chúng tôi shipping không có Tài liệu Yêu cầu Sản phẩm (PRD). Tôi không thích Tài liệu Yêu cầu Sản phẩm (PRD). Tôi nghĩ tôi ghét tài liệu. Tôi chỉ muốn cứ thế mà làm, cắt bỏ các trở ngại. 20-30% các công việc mà nó quan trọng, thực sự quan trọng để làm đúng, thì tài liệu phải thực sự tốt và mọi người nên dành nhiều thời gian cho nó. Nhưng nhìn chung, tôi nghĩ các Tài liệu Yêu cầu Sản phẩm (PRD) đã lỗi thời ở thời điểm này và bạn có thể bắt đầu mọi thứ với một đội ngũ tốt mà không cần phải làm điều đó.

Khởi động dự án và giao tiếp

Hãy nói rõ hơn về điều đó. Bạn làm gì để đảm bảo mọi người không xây dựng quá nhanh hoặc dành nhiều thời gian đi sai hướng, shipping những thứ không phải là điều bạn yêu cầu? Làm thế nào để bạn khởi động một dự án và làm rõ chúng ta đang làm gì? Chỉ là một cuộc trò chuyện hay có điều gì khác ngoài điều đó?

Điều đó thực sự phụ thuộc vào quy mô của nó. Và điều này quay trở lại với quy tắc hai tuần. Lý do chúng tôi có quy tắc hai tuần đó là để tạo ra một bộ lọc, nói rằng nếu chúng tôi đầu tư mạnh vào một thứ gì đó, chúng tôi nên suy nghĩ kỹ hơn về nó, còn nếu đó là một tập hợp các khoản đầu tư nhỏ hơn, thì cứ làm thôi. Và với tư cách là một nhóm tăng trưởng, bạn lại có khá nhiều những việc nhỏ này. Vì vậy, đối với những thay đổi rất nhỏ, bạn sẽ kiểu như, "Ồ, có một thứ sắp ra mắt. Chúng ta cần có một chiến lược upsell cho nó. Chúng ta sẽ làm gì?" Điều này chỉ diễn ra trên Slack thôi, phải không? Hoàn toàn trên Slack. Chỉ là những tin nhắn qua lại. Tôi nghĩ nó cũng phụ thuộc vào việc có những kỹ sư giỏi ở đó, nhưng các kỹ sư có thể hiểu được kiểu như, "Này, tôi biết bạn nói điều này, nhưng còn điều kia thì sao đối với người dùng?" Vì vậy, chúng tôi may mắn có những kỹ sư có tư duy sản phẩm tốt theo nghĩa đó. Nhưng tất cả những điều nhỏ hơn này đều diễn ra rất nhiều trên Slack, qua lại.

Và đó là những gì bạn làm cho những việc lớn hơn. Tôi nghĩ tôi rất tin tưởng vào một buổi khởi động (kickoff) đúng đắn. Vì vậy, chúng tôi vẫn làm điều đó. Có quá nhiều việc đang diễn ra ở nơi này. Không ai có thời gian. Không ai biết chuyện gì đang xảy ra. Và vì vậy, việc tổ chức một buổi kickoff liên chức năng, mời bộ phận pháp lý, bộ phận an toàn, tất cả mọi người vào phòng và chỉ nói rằng "đây là những gì chúng tôi dự định làm. Bạn quan tâm đến điều gì? Bạn quan tâm đến điều gì? Bạn quan tâm đến điều gì?" Một cuộc họp 30 phút như vậy cho những việc lớn hơn tôi nghĩ vẫn rất quan trọng để hợp lý hóa mọi rắc rối có thể xảy ra sau này nếu bạn không làm công việc đó sớm.

PRD và Ưu Tiên Hành Động

>> Cách tiếp cận của bạn để xây dựng Tài liệu Yêu cầu Sản phẩm (PRD) trong những trường hợp đó là gì? Có phải bạn cứ viết lung tung cho Claude? Hay bạn có một template? >> Ngay cả trong những trường hợp đó, đôi khi tôi cũng không soạn PRD vì mọi thứ diễn ra quá nhanh, đúng không? Vẫn có những trường hợp tôi chỉ đặt lịch họp rồi khoảng 5 phút trước đó, tôi sẽ đưa ra những ý tưởng kiểu như: "đây là một vài suy nghĩ của tôi, tôi cần xem xét những gì, hãy tạo một tài liệu cơ bản," và chúng tôi dùng nó để thảo luận. Những lần khác tôi thậm chí còn không có tài liệu nào. Nhưng nếu tôi tạo PRD, về cơ bản tôi có một skill (kỹ năng) mà tôi đã tạo ra, và sau đó có các dự án với tất cả các PRD trước đó. Mỗi cái đều khá đơn giản, nó có sẵn định dạng. Vì vậy, tôi chỉ nói: "Đây là những điều tôi quan tâm, đây là lý do, đây là vấn đề," và làm rõ các cân nhắc chính, làm rõ các bên liên quan liên chức năng (cross-functional stakeholders), những thứ tương tự. Nhưng một lần nữa, mặc định của tôi là nếu tôi có thể tránh tài liệu và chúng ta có thể hành động ngay, thì đó là điều chúng ta nên làm, và ngày càng nhiều hơn, chúng ta chỉ cần chuyển sang tạo mẫu thử nghiệm (prototyping) sản phẩm.

AI trong Phát Hiện Sự Sai Lệch

>> Vâng, và đó là nơi tôi nghĩ mọi thứ sẽ trở nên thú vị khi chúng ta có thể tự động hóa nhiều hơn. Giống như trợ lý của bạn nói chuyện với trợ lý pháp lý, chỉ để giải quyết những chi tiết nhỏ như: "điều gì quan trọng với bạn," "điều gì quan trọng với họ." Vâng, và nó đang đến. Tôi nghĩ đội ngũ pháp lý đã thực hiện enablement (trao quyền) tốt về vấn đề này. Chẳng hạn, chúng tôi phát triển các phiên bản kiểu như: "làm thế nào bạn có thể bắt chước những gì ai đó có thể nói" và "thiết lập một co-op," đúng không? Vì vậy, có những thứ như vậy mà tôi nghĩ chúng ta đang có. Và rồi khi Claude ngày càng có nhiều ngữ cảnh (context) và giỏi hơn trong việc truyền ngữ cảnh dài, tôi nghĩ đây là những điều mà Claude sẽ ngày càng biết rõ hơn. >> Lenny này, có một điều hơi lạc đề một chút, nhưng một trong những cách hiệu quả nhất tôi sử dụng Claude, hoặc thú vị nhất, mà tôi thấy nhiều người đang làm nội bộ, là để giúp bạn xác định sự sai lệch (misalignment). Đây là điều tôi thấy thực sự, thực sự hữu ích. Với Cowork, bạn có Slack MCP, và bạn có thể bảo Cowork rằng: "Hãy xem xét tất cả các kênh Slack, biết những dự án tôi đang làm, đây là những điều tôi quan tâm nhất, hãy tìm cho tôi những lĩnh vực có khả năng sai lệch ngay bây giờ," và nó làm rất tốt. Vì vậy, đây là điều tôi đã lên lịch chạy hàng tuần, nó xem xét mọi thứ và quay lại với tôi, nói rằng: "Này, tôi nghĩ bạn nên lưu ý những điều này." Và bạn có thể nghĩ về nó trong ngữ cảnh triển khai (shipping context). Claude có thể xem xét những gì đang diễn ra trong toàn công ty và nói: "Bạn đang định triển khai sản phẩm này. Đây là những người bạn cần nói chuyện. Đây là những điều bạn cần ghi nhớ." Thật tuyệt vời.

Vanta – Nhà Tài Trợ

Tôi rất hào hứng giới thiệu với bạn về nhà tài trợ mùa này, Vanta. Vanta giúp hơn 15.000 công ty như Cursor, Ramp, Duolingo, Snowflake và Atlassian xây dựng và chứng minh sự tin cậy với khách hàng của họ. Các nhóm đang xây dựng và triển khai sản phẩm (shipping products) nhanh hơn bao giờ hết nhờ trí tuệ nhân tạo (AI). Nhưng hệ quả là, lượng rủi ro được đưa vào sản phẩm và doanh nghiệp của bạn đang cao hơn bao giờ hết. Mọi lãnh đạo bảo mật mà tôi nói chuyện đều cảm thấy gánh nặng ngày càng tăng trong việc bảo vệ tổ chức, doanh nghiệp của họ, và cả dữ liệu khách hàng. Vì mọi thứ đang diễn ra quá nhanh, họ liên tục phản ứng, phải đoán các ưu tiên và phải chấp nhận những giải pháp lỗi thời. Vanta tự động hóa tuân thủ và quản lý rủi ro (risk management) với hơn 35 khung bảo mật và quyền riêng tư (security and privacy frameworks), bao gồm SOCK 2, ISO 27001 và HIPPA. Điều này giúp các công ty tuân thủ nhanh chóng và duy trì tuân thủ. Hơn bao giờ hết, sự tin cậy có sức mạnh quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp bạn. Tìm hiểu thêm tại vanta.com/lenny. Và với tư cách là người nghe podcast này, bạn sẽ được giảm 1.000 USD khi sử dụng Vanta. Đó là vanta.com/lenny.

Tự Động Hóa Vai Trò Quản Lý Sản phẩm

>> Tôi cảm thấy như có một câu hỏi: "Vai trò của một quản lý sản phẩm (PM) là gì," và sau đó là "làm thế nào chúng sẽ dần được trí tuệ nhân tạo (AI) hỗ trợ/thực hiện." Vì vậy, có sự sai lệch này, giống như "tìm sự sai lệch," và rồi có thể một ngày nào đó sẽ là "định hướng mọi người ngay từ đầu." Bạn đã nói về cache automation (tự động hóa bộ nhớ đệm) này để phát triển, kiểu như "làm thế nào để tôi phát triển sản phẩm này," điều đó đang bắt đầu xảy ra. Một cách khác mà tôi có thể tự sử dụng khi xây dựng sản phẩm là hỏi: "làm thế nào để tôi làm cho sản phẩm này tốt hơn?" "Làm thế nào để tôi làm cho trải nghiệm người dùng (user experience) này tốt hơn?" Và yêu cầu trí tuệ nhân tạo (AI) đưa ra nhiều ý tưởng, và chúng thực sự rất tốt. Vì vậy, thật thú vị khi những mảnh ghép nhỏ này đang dần được đặt vào đúng vị trí để thực hiện ngày càng nhiều vai trò này. Tôi tò mò bạn và nhóm của bạn có những tự động hóa (automations) nào khác hiệu quả. Điều tôi yêu thích ở những cuộc trò chuyện này là bạn về cơ bản đang sống trong tương lai. Bạn đang làm việc tại một công ty ranh giới tiên phong (bleeding edge) nhất với những người tài năng nhất, với những công cụ tiên tiến nhất, và bạn có thể thấy mọi thứ đang đi về đâu và bắt đầu thực sự sống trong tương lai, xây dựng những thứ mà chưa ai từng nghĩ đến hoặc có thể làm được. Tôi tò mò những gì khác đang hoạt động, nhóm của bạn đã làm những gì khác để giúp bạn tiết kiệm thời gian, trở nên năng suất (productive) hơn.

Theo Dõi Dữ Liệu và Năng Suất Với AI

>> Chúng tôi sử dụng nó khá rộng rãi trên mọi lĩnh vực, đúng không? Có những công việc PM tiêu chuẩn như viết tài liệu, động não, xem xét dữ liệu. Về dữ liệu, cá nhân tôi có một Coworker chạy theo lịch trình và xem xét khoảng 20-25 biểu đồ khác nhau mỗi sáng. Và sau đó, khi tôi đến làm việc vào buổi sáng, có quá nhiều biểu đồ, quá nhiều sản phẩm để theo dõi. Cowork sẽ nói với tôi: "Được rồi, đây là những điều bạn nên chú ý. Đây là những gì đáng lo ngại và đây chỉ là một vài thông tin chi tiết (insights) thú vị." >> Và nó gửi cho bạn bản cập nhật qua Slack hay quy trình làm việc (workflow) là như thế nào? >> Với tôi, nó chỉ hiển thị, nó hiện lên trong Cowork. Cowork có lịch trình. Trong ứng dụng máy tính để bàn (desktop app), bạn có thể tạo một tác vụ được lên lịch. Và tôi có một loạt liên kết hex mà nó sẽ truy cập và xem xét. Nó sử dụng tiện ích mở rộng Chrome (Chrome extension) cho một số việc và sử dụng MCP cho những việc khác. Và sau đó nó sẽ cung cấp cho tôi một bản tóm tắt. Và sau đó tôi biết, giống như, tôi vẫn có một vài biểu đồ mà tôi thích xem vì tôi là người yêu thích các con số, tôi thích những biểu đồ đi lên, vì vậy tôi thích xem biểu đồ. Nhưng sau đó có một phần đuôi dài (long tail) của những thứ và thậm chí cả phần đuôi trung bình (medium tail) mà bạn không có thời gian để xem mỗi ngày, rằng nếu Claude chủ động xem xét nó và bạn bắt đầu cảm thấy hài lòng theo thời gian rằng "tỷ lệ dương tính giả (false positive rate) đang giảm xuống, tỷ lệ âm tính giả (false negative rate) đang giảm xuống" đối với những điều mà Claude đưa cho bạn, thì bạn sẽ có thêm một chút tự tin và yên tâm hơn.

Bot Chiến Lược và Thông Tin Chi Tiết

>> Điều này chạm đến một ý tưởng tôi luôn có là các nhóm sẽ có một bot chiến lược (strategy bot), hãy hình dung một tác nhân (agent) liên tục theo dõi các chỉ số (metrics), thị trường, lộ trình, những gì đang hoạt động hay không, và nói kiểu như: "Này, đây là điều tôi nghĩ chúng ta nên làm bây giờ, đây là bước ngoặt (pivot) chúng ta nên thực hiện, đây là nơi chúng ta sẽ chiến thắng." Kiểu như, cảm giác chúng ta rất gần với điều đó. >> Tôi nghĩ chúng ta đã gần đạt được điều đó, tôi nghĩ chúng ta sẽ đến đó vào cuối năm nay, đến mức mà nó sẽ rất, rất hiệu quả. Đó là linh cảm của tôi. Mức độ chủ động (proactivity) và khả năng xem xét một loạt ngữ cảnh (context) và chắt lọc thông tin chi tiết (distilling insights) này, tôi nghĩ, giống như điều tôi đã đề cập trước đó, Lenny, về sự đồng bộ (alignment piece), đó là một phiên bản của nó ngay bây giờ. Bạn chỉ đang xem xét nhiều nguồn dữ liệu hơn.

AI Hỗ Trợ Quản Lý và Huấn Luyện Mềm

>> Đây là điều tôi sử dụng, vì vậy tôi đã nói về một số công việc PM tiêu chuẩn như động não dữ liệu, UXR. Có rất nhiều việc hành chính mà tôi ghét, như quản lý cuộc sống cá nhân và giấy tờ. Tôi ghét nó. Vì vậy, tôi nhờ Claude đặt phòng họp cho tôi. Claude lưu trữ các email của tôi trong lần đầu tiên dọn dẹp hộp thư đến (inbox). Tôi không tự làm bất kỳ khoản chi phí hoàn trả và công tác phí (reimbursements and expenses) nào của mình. Claude sẽ vào BenPass và nộp các khoản hoàn trả. Nó sẽ vào Brex và nộp các khoản công tác phí. Vì vậy, tất cả những công việc đó, tôi chỉ nói: "hãy giao nó cho Cowork, hãy loại bỏ nó." Và sau đó, điều khá thú vị, tôi nghĩ, là góc nhìn quản lý (manager lens) mà tôi đã nói về sự đồng bộ (alignment) là một chuyện. Vì vậy, tôi cũng xem xét nhân sự trực thuộc (direct reports) của mình. Claude có thể xem xét: "họ đã làm gì trong tuần này," "bạn xem xét các mục tiêu (goals) và OKRs của nhóm chúng ta," "xem các bản ghi chép (transcripts) từ các cuộc thảo luận của chúng ta," và hiểu, về cơ bản có thể hỏi: "đâu là những điểm chính (key takeaways) và quan sát (observations) tôi nên ghi nhớ," và "bạn nghĩ tôi nên đưa ra phản hồi gì cho họ?" Và đó là điều, một lần nữa, bạn có thể thiết lập hàng tuần. Chất lượng thì lúc được lúc không (hit or miss) ngay bây giờ. Có những thứ khá tốt. Đôi khi bạn sẽ nói: "trời ơi, tôi rất vui vì đã phát hiện ra điều này," và điều đó rất, rất hữu ích. Và sau đó tôi cũng làm điều đó cho chính mình. Vì vậy, về cơ bản, bạn biết đấy, một trong những quản lý của tôi, Ammy Vora, tôi nghĩ là một khách mời podcast của bạn, đúng không? Vì vậy, tôi nói: "Này, dựa trên những gì bạn biết về Ammy, cả công khai – cô ấy đã viết rất nhiều về sản phẩm – và nội bộ, và cả các cuộc thảo luận của chúng ta, dựa trên tất cả những gì tôi đã làm hoặc chưa làm trong tuần này, bạn có phản hồi gì cho tôi với tư cách là Ammy?" Và tôi nhận được điều đó hàng tuần, đúng không? Vì vậy, rất nhiều điều này đã có thể được thực hiện ngay hôm nay. Tôi nghĩ rằng khi các mô hình cải thiện, tôi nghĩ rằng độ chính xác (accuracy) và tín hiệu (signal) của những điều này sẽ tiếp tục cải thiện nhanh chóng. >> Tôi không nghĩ bạn nhận ra mình đang chia sẻ những điều tuyệt vời đến mức nào. Mọi điều bạn nói đều khiến tôi phải thốt lên "cái gì?". Được rồi. Vậy ví dụ về Ammy này. Bạn có các buổi one-on-one (một đối một) với cô ấy. Bạn hỏi, vậy bạn yêu cầu Claude/Cowork xem xét tất cả các bài viết của cô ấy, về cơ bản xây dựng một mô hình về cô ấy, và bạn hỏi: "Tôi nên làm gì khác dựa trên những gì bạn biết về cô ấy?" Có phải vậy không? >> Vâng, về cơ bản, có nhiều cách để làm điều này. Tôi nghĩ rằng nếu ai đó có hồ sơ công khai (public profile) nơi họ đã viết rất nhiều, thì điều đó rất hữu ích vì Claude có thể lấy tất cả thông tin đó. Nếu không, bạn có thể có một dự án hoặc một skill. Nhưng ngày càng nhiều, Claude giỏi hơn trong việc thấu hiểu vì bạn có thể nói với Claude, kiểu như, trên Cowork, bạn có thể nói: "sử dụng Slack MCP, hãy xem xét tất cả những gì người này đã nói trong tuần trước, v.v., và dựa trên đó, đâu là các ưu tiên hàng đầu của họ? Đâu là những ưu tiên mà quản lý của tôi có dựa trên cách họ dành thời gian mà tôi không biết?" Và tất cả những lớp thông tin này, mà tôi nghĩ về nó như một kiểu huấn luyện mềm (soft coaching), tôi nghĩ rằng điều đó đã được khai mở (unlocked) theo ý kiến của tôi. Tôi nghĩ chỉ là bạn đang làm việc với một huấn luyện viên đôi khi có vẻ như say xỉn. Không phải say xỉn, nhưng đôi khi nói điều gì đó mà bạn sẽ nghĩ: "tại sao, tại sao lại đề cập đến điều đó? Rõ ràng là sai rồi." Nhưng những lúc khác bạn lại nghĩ: "wow, điều đó có..." Có một trong những người, Scott, người lãnh đạo nhóm doanh nghiệp (enterprise team) của chúng tôi. Tôi nghĩ anh ấy đã tìm thấy một vài trường hợp sai lệch nghiêm trọng (major areas of misalignment) mà lẽ ra đã khiến các nhóm tốn công vô ích (spin their wheels significantly) hoặc làm công việc chồng chéo (overlapping work).

Tác động của AI đến phối hợp liên chức năng

Và bạn nghĩ về tác động của điều đó: việc vận chuyển sản phẩm của bạn trong thế giới các công ty lớn thường bị hạn chế bởi sự phối hợp liên chức năng. Và tôi nghĩ rằng bây giờ chúng ta bắt đầu thấy ở lớp phối hợp liên chức năng này, một số công việc trí tuệ nhân tạo (AI) thực sự có thể được sử dụng để giảm bớt công sức. Tôi nghĩ rằng 6 tháng trước điều đó là không thể, và tôi tự hỏi 6 tháng nữa điều gì sẽ là khả thi ở đó? Ôi, thật kinh ngạc. Và tôi nghĩ rằng việc tất cả dữ liệu này có sẵn – Slack, Granola, bất cứ thứ gì mọi người sử dụng – tất cả những ghi chú từ các cuộc trò chuyện và thảo luận thực sự là chìa khóa để điều này hoạt động.

Hướng dẫn thiết lập Coowork

Vâng. Vậy thì, đối với người muốn làm điều gì đó tương tự, bạn thiết lập nó như thế nào? Các bước là gì? >> Vâng, bạn truy cập Coowork, tải ứng dụng dành cho máy tính để bàn trên Co-work. Kết nối Slack MCP. Tùy thuộc vào quy mô tổ chức, bạn có thể cần phải có quyền quản trị viên cấp nhóm hoặc doanh nghiệp, hoặc nhờ người có quyền đó kích hoạt. Nhưng một khi bạn đã kết nối Slack MCP và trên Coowork, bạn chỉ cần hỏi Claude. Xong. Tuyệt vời. Được rồi. Tôi muốn chuyển sang một hướng khác.

Sự tập trung của Anthropic và vai trò lãnh đạo

Tôi muốn nói về sự tập trung mà Anthropic đã có trong nhiều năm qua. Nếu bạn nhìn vào những con số mà tất cả các bạn đang đưa ra, điều thực sự đáng kinh ngạc về nó là sự tập trung mà tất cả các bạn đã có, và tôi nghĩ đây là lý do tại sao nó đã thành công rực rỡ. Có một đối thủ cạnh tranh nhất định trên thị trường đang nhận ra rằng họ nên làm điều này và đang bắt đầu chuyển sang một cách tiếp cận tương tự. Với tư cách là một người quan sát bên ngoài, cảm giác như Anthropic đã làm rất tốt việc chỉ tập trung vào rất ít thứ nhưng đi sâu cực độ. Chẳng hạn như B2B, chỉ tập trung sâu vào B2B, và sau đó đi sâu vào các trường hợp sử dụng coding, với Claude Code là một ví dụ, và nó đã hoạt động rất hiệu quả. Ai là người đã thúc đẩy sự tập trung đó? Ai đã giúp duy trì sự tập trung đó ngay từ đầu? Vâng, tôi nghĩ đó là một phần nền tảng của công ty. Tôi nghĩ nó đã có mặt từ những ngày đầu, và nó thực sự đến từ ban lãnh đạo, và tôi nghĩ họ đã làm rất tốt việc chắt lọc điều đó. Tôi nghĩ rằng, bạn biết đấy, tôi đã thấy tài liệu này xuất hiện gần đây; tôi không biết nó được chia sẻ ở đâu. Đó là thứ mà Den Man, một trong những người sáng lập của chúng tôi (người đã xuất hiện trên podcast), đã viết. Nó được ghi ngày vào năm 2021, tôi nghĩ, vài tháng sau khi họ thành lập công ty và nó giống như, 'Đây là lý do tại sao chúng ta chỉ nên tập trung vào AI coding.' Và đây là, bạn biết đấy, đây là khoảng 5 năm trước, rất lâu trước khi bất kỳ ai biết cơ hội thị trường thực sự xung quanh điều này là gì. Và, tôi nghĩ đây chỉ là một sự tập trung sâu sắc mà chúng tôi đã có nội bộ ngay từ đầu về tầm quan trọng của coding và B2B. Bạn biết đấy, có hai khía cạnh đối với nó, phải không? Nó giống như, có lẽ một quan điểm về 'Được rồi, điều này sẽ mang lại lợi ích thương mại để giải quyết,' và sau đó là khía cạnh liên quan đến việc tăng tốc nghiên cứu. Vì vậy, tôi sẽ nói rằng đó là một quan điểm khá phổ biến bây giờ. Tôi đã nghe mọi người từ các phòng thí nghiệm khác nhau nói về tầm quan trọng của coding để tăng tốc nghiên cứu, nhưng đó chỉ là một quan điểm rất vững chắc mà chúng tôi đã tập trung cao độ nội bộ: 'Được rồi, nếu bạn có các mô hình tốt nhất, điều đó sẽ tăng tốc các nhà nghiên cứu của bạn, và điều đó sẽ tăng tốc chu trình nghiên cứu.' Và tôi nghĩ đó là điều mà Dario đã thấy rất rõ ràng trong nhiều năm. Vì vậy, tôi sẽ nói rằng đó có lẽ là một trong số rất nhiều điều. Tôi nghĩ rất nhiều điều đến từ Dario. Tôi nghĩ rất nhiều điều đến từ ban lãnh đạo và chính DNA của chúng tôi.

Tự do thông qua các ràng buộc và tầm nhìn của Anthropic

Tôi nghĩ điều thứ hai có lẽ chỉ là sự cần thiết, khi bạn... bạn biết đấy, bây giờ thì mọi thứ đã thay đổi. Chúng tôi là một công ty nổi tiếng hơn, đã gọi được nhiều tiền, v.v. Nhưng bạn biết đấy, trong lịch sử, chúng tôi thực sự là người chơi nhỏ nhất, ít được tài trợ nhất trong lĩnh vực này. Theo nhiều cách, việc chúng tôi đã đạt được đến giai đoạn hiện tại là một phép lạ hoàn toàn. Chúng tôi không có dòng tiền tự do hoặc phân phối của Meta hay Google. Chúng tôi không có lợi thế người đi đầu của OpenAI. Vậy thì, bạn làm gì, phải không? Tôi nghĩ có một nguyên tắc rộng hơn mà tôi có về cuộc sống, đó là sự tự do thông qua các ràng buộc. Khi bạn bị áp đặt nhiều ràng buộc, dù là trong cuộc sống cá nhân hay công việc, tôi nghĩ điều đó có thể mang lại rất nhiều tự do vì nó giải phóng tất cả những lựa chọn thừa thãi. Bạn sẽ nghĩ, 'Được rồi, đây rõ ràng là con đường.' Và tôi nghĩ đối với chúng tôi, nó giống như, 'Được rồi, bạn không có nhiều tiền. Bạn là một người chơi nhỏ. Bạn không có phân phối.' Bạn chỉ cần thực sự chọn một trọng tâm rất hẹp, ngay cả đối với một công nghệ có thể khái quát hóa rất cao, để tối đa hóa cơ hội đạt được vận tốc thoát ly. Và tôi nghĩ điều đó cũng liên quan đến cách lịch sử diễn ra, phải không? Bạn biết đấy, đó là trước thời của tôi, nhưng Anthropic đã có một phiên bản Claude – chúng tôi đã có một chatbot trước khi ChatGPT ra mắt – và cuối cùng chúng tôi đã chọn không ra mắt nó vì lý do an toàn. Tôi nghĩ nhóm không muốn khởi đầu một cuộc chạy đua vũ trang AI toàn cầu một cách hiệu quả. Và, bạn biết đấy, ChatGPT đã ra mắt, và họ đã đạt được sức hút điên rồ, phải không? Và điều đó chỉ tự nhiên kéo họ về phía người tiêu dùng. Bạn biết đấy, có một thế giới khác mà nếu Anthropic đã ra mắt pred trước, có lẽ mọi chuyện sẽ ngược lại, ngay cả với tất cả những thứ tập trung đó. Vì vậy, ai mà biết được? Luôn rất khó để nói khi nhìn lại những điều này. >> Chà, tôi không biết điều đó. Tôi nghĩ mọi người cũng không nhận ra Anthropic đã tụt lại phía sau đến mức nào. Như bây giờ thì ai cũng nghĩ, 'Tất nhiên, họ thật tuyệt vời,' nhưng tôi nhớ khi mọi người nói về Anthropic, chúng tôi đang gọi vốn. Tôi đã nghĩ, 'Không đời nào họ có thể cạnh tranh với OpenAI vào thời điểm này. Mọi chuyện đã kết thúc rồi, họ đã đi quá xa.' Và điều đó cho thấy sức mạnh của sự tập trung và... tôi đoán là tôi không biết tất cả những gì các bạn đã làm. Thật phi lý khi các bạn đã tiến xa đến mức nào và thành công ra sao, và mọi thứ đã thay đổi nhanh chóng đến vậy. >> Vâng. Và tôi sẽ nói rằng tôi rất đồng ý. Tôi nghĩ rất nhiều điều đó, như chúng tôi... tôi nghĩ rất nhiều điều đó đến từ đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi. Chúng tôi có một số người đã làm việc tại, có thể gọi là, những công ty tốt nhất trên thế giới, những người rất có kinh nghiệm, và tôi nghĩ gần như đồng nhất mọi người đều nói, 'Đây là đội ngũ lãnh đạo mạnh nhất trong số các công ty đó.' Và vì vậy, tôi nghĩ rất nhiều điều đến từ họ, và sau đó chúng tôi chỉ rất may mắn khi có những người phi thường. Tôi nghĩ điều đó cũng giúp ích rất nhiều.

Coding như một vòng lặp phản hồi cho nghiên cứu

Về mảng coding, để đảm bảo phần này rõ ràng, tôi chưa bao giờ nghĩ đến điều này: lý do mà sự đặt cược vào coding lại sâu sắc như vậy không chỉ vì đó là một TAM (thị trường tiềm năng) khổng lồ, mà còn vì điều này sẽ vượt trội. Đây là một chu trình phản hồi sẽ thúc đẩy chúng ta tiến xa hơn và nhanh hơn. Vì vậy, nếu chúng ta trở nên giỏi nhất về coding, coding sẽ giúp chúng ta nghiên cứu. Nó sẽ giúp chúng ta xây dựng các mô hình tốt hơn và tăng tốc nhanh hơn nữa. >> Vâng, đúng vậy. Và đây là điều tôi đã kiểm tra, Dario đã nói về điều này công khai, vì vậy tôi mời [người nghe] tìm hiểu. >> À, nó có lý.

An toàn AI và cân bằng tăng trưởng kinh doanh

Khía cạnh an toàn thực sự thú vị, vì vậy tôi muốn dành một chút thời gian ở đây. Anthropic nổi tiếng, tôi nghĩ tên chính thức của Anthropic là 'Anthropic: một công ty nghiên cứu an toàn AI'. Với tư cách là một người phụ trách phát triển, tôi hình dung bạn phải cân bằng giữa việc tăng trưởng và không tăng trưởng, với sứ mệnh là 'không tăng trưởng bằng mọi giá'. Mục tiêu của chúng tôi là an toàn AI và sự căn chỉnh. Làm thế nào để bạn cân bằng hai điều đó? Điều đó ảnh hưởng đến công việc của bạn ra sao? Chà, tôi nghĩ đây là điều chúng tôi xem xét rất, rất nghiêm túc, và đó là toàn bộ lý do công ty tồn tại. Và nếu bạn nghĩ về nó, thì đó là lý do tại sao họ rời đi để thành lập công ty. Nó ăn sâu vào cấu trúc doanh nghiệp của chúng tôi. Vì vậy, theo lịch sử, mọi người gọi vốn đều nói, 'Hãy thành lập một Delaware C Corp,' và đó là cấu trúc bạn làm. Và với một công ty, bạn có nghĩa vụ ủy thác để tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông, tối đa hóa giá trị cổ đông. Và ngay từ đầu, họ đã đi một con đường khác. Chúng tôi đã thành lập một Public Benefit Corporation (PBC), điều này cho phép bạn nói một cách hợp pháp rằng việc tối đa hóa giá trị cổ đông không phải là mục tiêu bao trùm của công ty này, và bạn có thể tối ưu hóa vì lợi ích cộng đồng. Vì vậy, thực sự, tôi nghĩ nó bắt đầu từ đó và lan xuống từ đó. Đối với chúng tôi, bạn biết đấy, mục đích, sứ mệnh cuối cùng của chúng tôi là đảm bảo rằng quá trình chuyển đổi sang AI mạnh mẽ diễn ra tốt đẹp và mang lại lợi ích ròng cho nhân loại. Chúng tôi, tôi nghĩ rằng nội bộ, rất hào hứng, và tôi nghĩ thật lòng có rất nhiều người rất, rất lạc quan về nơi điều này có thể đi đến, nhưng chúng tôi cũng hiểu những rủi ro là gì. Và vì vậy, đối với chúng tôi, mục tiêu hàng đầu này là 'điều này chỉ cần diễn ra tốt đẹp cho nhân loại,' 'điều này chỉ cần diễn ra tốt đẹp cho nhân loại,' đó là điều mà chúng tôi sẵn lòng chấp nhận một tổn thất thương mại đáng kể, và chúng tôi đã làm điều đó nhiều lần, phải không? Vì vậy, hồi đó, được thôi, bạn có Claude nhưng bạn không muốn phát hành nó bởi vì bạn nghĩ, 'có những rủi ro an toàn này.' Và cứ thế lặp đi lặp lại nhiều lần mà tôi đã thấy chúng tôi sẵn lòng chấp nhận sự hy sinh đó, và thực tế nó đã mang lại kết quả tốt cho chúng tôi theo những cách khác. Từ góc độ phát triển, bạn biết đấy, tôi coi đó là các nhóm phát triển thường có thể đẩy ranh giới của những gì là trải nghiệm người dùng (UX) tốt, v.v., bởi vì họ cố gắng rất, rất nhiều để kiếm được các chỉ số đôi khi. Khi tôi nghĩ về việc một thử nghiệm gây tranh cãi được đưa ra cho tôi, tôi nhìn nhận nó như là có hai loại thử nghiệm gây tranh cãi. Một là khi thử nghiệm đó quá gây tranh cãi đến mức bạn đơn giản là không nên thực hiện nó, bởi vì kết quả không quan trọng, bởi vì bạn sẽ không triển khai nó vì sự kết hợp của thương hiệu và sự thân thiện với khách hàng và các giá trị. Và sau đó là loại thứ hai, khi nó gây tranh cãi. Bạn nghĩ, 'Tôi không thích nó. Tôi chắc chắn không yêu thích nó, nhưng nó không phải là một ranh giới đỏ.' Và vì vậy, bạn sẽ nghĩ, bạn biết đấy, nếu ai đó đến với bạn với sự tin tưởng và nói, 'Tôi có một giả thuyết thực sự tốt về điều này,' và bạn nghĩ, 'Tôi không thích nó.' Nhưng bạn có thể chạy thử nghiệm và xem tác động của nó. Và nếu nó ở mức độ cao của sự ngượng ngùng hoặc khó chịu, thì tôi muốn thấy một mức độ lợi tức cao cho kết quả đó. Tôi thường nghĩ về mọi thứ như vậy: nó thuộc [loại] một hay thuộc [loại] hai? Và đối với mỗi công ty, [loại] một và hai là khác nhau. Tôi nghĩ đối với chúng tôi, an toàn AI rất nhiều thuộc loại một. Tôi nghĩ rằng nó giống như, 'Vâng, đó là lý do tại sao chúng tôi tồn tại.' Giống như, 'Vâng, không sao cả. Chúng tôi sẽ không làm điều này.' Tôi nghĩ sau đó có những điều khác thuộc loại hai, nơi bạn có độ nhạy cảm cao, nhưng chúng ta có thể thử và xem điều gì sẽ xảy ra. Tuy nhiên, nhìn rộng hơn, Lenny, một trong những sai lầm lớn nhất mà tôi cảm thấy các nhóm phát triển mắc phải, và đặc biệt là các chuyên gia tăng trưởng cứng rắn, là chỉ cố gắng vắt kiệt từng đồng cuối cùng.

Triết lý Tăng trưởng Dài hạn và An toàn

Đây là một nguyên tắc chung trong cuộc sống: nếu bạn là một nhà sáng lập đang gây quỹ, và bạn cố gắng "vắt kiệt" từng đồng cuối cùng, thì bạn không nên làm vậy. Lý do là bạn muốn mọi người quay lại vào lần tới. Theo tôi, trong lĩnh vực tăng trưởng, điều thực sự quan trọng là bạn phải sẵn sàng chấp nhận "bỏ tiền trên bàn". Đây là nguyên tắc cốt lõi của đội ngũ tăng trưởng chúng tôi, nơi chúng tôi rất thoải mái bỏ qua tác động chỉ số để ưu tiên sự an toàn, bảo vệ thương hiệu, duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao và trải nghiệm người dùng tuyệt vời.

Nếu bạn nhìn xa hơn lợi ích ngắn hạn, vượt qua các con số của quý này, và suy nghĩ về những sản phẩm tốt nhất hiện có, bạn sẽ nhận ra rằng tất cả chúng đều vận hành theo cách này. Đó thực sự là yếu tố sẽ thúc đẩy tăng trưởng nhiều hơn về dài hạn. Vì vậy, tôi nghĩ điều này liên quan đến sự an toàn. Khi rủi ro và mức độ đặt cược ngày càng cao, việc chúng tôi đặt sự an toàn làm yếu tố then chốt trong những gì mình làm sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh đáng kể, giúp ích cho chúng tôi về lâu dài.

>> Vâng. Khi anh chia sẻ tất cả những điều này, rõ ràng là nó đang hiệu quả; Anthropic đang làm rất tốt. Tôi thích khi những ví dụ về cách tiếp cận vấn đề này thực sự mang lại kết quả. Đó cũng là cách tôi nghĩ về bản tin của mình. Có rất nhiều điều tôi có thể làm để phát triển nó, nhưng triết lý của tôi chỉ là tập trung vào việc tạo ra nội dung tốt. Không có gì khác; tất cả những tối ưu hóa nhỏ nhặt đó cuối cùng sẽ không thành vấn đề. Nó sẽ tăng trưởng thông qua việc mọi người chia sẻ nếu nó hữu ích cho họ. Vì vậy, ở một quy mô rất nhỏ, tôi cũng có triết lý tương tự.

Lời Khuyên cho Tương lai AI: Sử dụng Công cụ

Một trong những điều mà mọi người có thể đang nghĩ đến khi chúng ta nói chuyện, là chúng ta hay đùa về việc trí tuệ nhân tạo (AI) thay thế một phần công việc ở đây và ở đó. Đối với nhiều người, điều đó khá đáng sợ: tương lai công việc của tôi sẽ ra sao? Tôi có còn việc làm không? Làm thế nào để tôi giữ được sự phù hợp trong tương lai này? Có một vài câu hỏi ở đây. Đầu tiên là dành cho những người muốn phát triển mạnh mẽ trong tương lai AI đang đến gần, với tư cách là một Quản lý Sản phẩm (PM) hoặc một chuyên viên tăng trưởng. Anh có lời khuyên nào về những điều họ nên làm ngay bây giờ không?

Theo tôi, có một vài điều nổi bật. Một điều mà mọi người đều nói là hãy sử dụng công cụ AI. Bạn cần phải nắm vững các công cụ AI. Tôi nghĩ bạn cần sử dụng mã đám mây (Claude Code), co-work, và hiểu rõ từng bản phát hành mô hình mới. Những điều mới bạn có thể làm với nó là gì? Làm thế nào bạn có thể áp dụng điều này vào công việc của mình? Nó sẽ hoạt động tốt trong một số việc, nhưng lại hoạt động tệ trong những việc khác. Sau đó, một mô hình mới được ra mắt và bạn nhận ra: "Ồ, cái việc kia giờ đã hoạt động rồi!" Nhưng nếu bạn không quay lại thử, bạn sẽ không biết, và giờ đây nhiều tháng đã trôi qua mà bạn không hề hay biết điều đó là khả thi. Vì vậy, tôi nghĩ rằng việc nắm bắt các công cụ AI là rất quan trọng, không chỉ để nâng cao năng suất của bản thân mà còn để phát triển nhận thức về sản phẩm xung quanh các sản phẩm AI, điều mà tôi nghĩ sẽ ngày càng trở nên quan trọng.

Lời Khuyên cho Tương lai AI: Tập trung vào Lợi thế Cạnh tranh và Tính Liên ngành

Tiếp đó, nhìn rộng hơn, tôi coi đó là việc dựa vào nơi bạn có lợi thế cạnh tranh và lợi thế không công bằng. Đối với tôi, điều đó có nghĩa là nếu bạn biết có những Quản lý Sản phẩm (PM) thực sự giỏi về mặt kỹ năng chuyên môn (craft), ví dụ. Và có những Quản lý Sản phẩm (PM) khác mà khi bạn đưa họ vào một tình huống với tất cả các Bên liên quan có những ý kiến rất mạnh mẽ, và bạn nghĩ rằng họ sẽ không thể hòa giải được, nhưng rồi họ lại xuất hiện và mọi người đều đang đi đúng hướng. Vì vậy, nếu bạn suy nghĩ về bộ kỹ năng chính mà bạn có, nơi bạn vượt trội và có thể gắn liền với việc tạo ra tác động cho một công ty trong vai trò sản phẩm, tôi sẽ khuyên bạn hãy tập trung gấp đôi vào điều đó, gần như quên đi những điểm yếu, chỉ cần làm mọi thứ có thể để trở thành người giỏi nhất ở lĩnh vực đó.

Bởi vì điều đó rất, rất có giá trị, và tôi nghĩ nó gắn liền với ý tưởng về việc hãy dựa vào tính liên ngành. Quay lại một số điều chúng ta đã đề cập trước đó, trong thế giới mà các kỹ sư giống như các Quản lý Sản phẩm (PM) thu nhỏ, một kỹ sư có tư duy sản phẩm cao là một nhân tố đặc biệt – một nhân tố đặc biệt tuyệt đối. Tôi nghĩ điều tương tự cũng đúng đối với các Quản lý Sản phẩm (PM). Ví dụ, trong tỷ lệ này, nếu các nhà thiết kế đang quá tải và bạn là một Quản lý Sản phẩm (PM) có thể thiết kế, bạn cũng là một nhân tố đặc biệt. Khả năng một công ty cho phép bạn rời đi đã giảm đáng kể vì bạn hữu ích hơn rất nhiều. Vì vậy, tôi nghĩ điều đó thực sự rất quan trọng. Tôi nghĩ nếu nhìn vào những gì đã mang lại lợi ích cho tôi, có lẽ đó là một phiên bản của điều này: tôi đến từ nền tảng sáng lập viên. Sự kết hợp giữa nền tảng sáng lập viên, tài chính (tôi từng là một chuyên viên ngân hàng đầu tư), tức là nền tảng tài chính và các con số, rồi đến bán hàng – tôi suýt trở thành một Quản lý tài khoản (AE) thay vì đi vào sản phẩm. Tôi đã ở ranh giới giữa việc nên đi theo bán hàng hay sản phẩm. Tôi nghĩ sự kết hợp của những yếu tố đó cùng với tăng trưởng có lẽ là điều đã giúp tôi có thể tạo ra tác động vượt trội so với những người khác trong một số lĩnh vực và tình huống nhất định. Và việc hiểu rõ điều đó đối với bản thân bạn là thực sự quan trọng.

Tôi nhìn vào sản phẩm dịch vụ tài chính của chúng tôi. Chúng tôi đã ra mắt Claude cho Sheets, Claude cho Excel – nhân tiện, anh chàng này đã "hạ gục" thị trường. Mọi người đều nói: >> Tôi biết. – Nhưng anh chàng điều hành mảng đó, Nick Lynn, anh ấy đến từ ngành ngân hàng đầu tư, anh ấy đến từ quỹ đầu tư tư nhân, và anh ấy có một lợi thế cạnh tranh lớn khi xây dựng sản phẩm đó. Anh ấy nói, "Tôi biết điều này. Tôi biết điều này." Giống như anh ấy sinh ra để làm điều này vậy. Vì vậy, tôi nghĩ việc hiểu rõ những lĩnh vực liên ngành nào bạn có thể tận dụng để giúp bản thân tạo ra tác động lớn hơn là thực sự quan trọng.

Lời Khuyên cho Tương lai AI: Khả năng Thích nghi

Và điều cuối cùng là khả năng thích nghi. Bất cứ ai cứ cố gắng áp dụng những cẩm nang chiến thuật cũ, tôi nghĩ bạn sẽ tự làm khó mình hơn rất nhiều. Một trong những điều lớn nhất khi bạn đến Anthropic là bạn cần hiểu rằng có lẽ 50, 60, thậm chí 70% cách bạn từng vận hành trong quá khứ hãy bỏ qua nó đi. Nó sẽ không còn phù hợp nữa. Và nếu bạn cố gắng bám víu vào điều đó, bạn sẽ gặp rất nhiều trở ngại và nó sẽ không hữu ích. Vì vậy, việc dễ thích nghi và hiểu rằng "À, công việc đã thay đổi theo hướng này, mình sẽ đi theo hướng đó" là điều vô cùng quan trọng.

>> Đó là lời khuyên tuyệt vời. Nó rất khớp với những gì Jenny đã chia sẻ khi cô ấy tham gia podcast, với tư cách là trưởng nhóm thiết kế về Claude và CL work, và tất cả những điều đó. Ý tưởng là hãy đào sâu, trở thành người giỏi nhất hoặc một trong những người giỏi nhất ở một lĩnh vực rất cụ thể – mà không phải công ty nào cũng cần và bạn không cần phải giỏi cả 10 lĩnh vực – nhưng chỉ cần đào sâu vào một điều gì đó. Tôi quên mất cô ấy đã mô tả nó như thế nào. Mark Andreessen cũng nói điều tương tự, chúng tôi gọi đó là hình chữ E nằm ngang (sideways E) thay vì chỉ là hình chữ T (T-shaped) với một lĩnh vực. Nếu bạn có thể giỏi thực sự ở một vài lĩnh vực, thì điều đó có rất nhiều sức mạnh. Ồ, thật tuyệt vời.

Văn hóa và Con người tại Anthropic

Trước khi tôi đi sâu vào một điều mà tôi nghĩ sẽ làm nhiều người kinh ngạc về cách chúng ta thực sự gặp nhau và một phần lớn trong hành trình của anh, hãy để tôi hỏi anh điều này: Có bất cứ điều gì khác về Anthropic mà anh nghĩ đáng để chia sẻ, đáng để nói đến không? Điều có lẽ hiện lên trong tâm trí tôi chính là văn hóa và những con người mà chúng tôi có ở đây. Tôi thực sự nghĩ đó là bí quyết riêng của chúng tôi. Tôi nghĩ đó là thứ dễ bảo vệ nhất, thứ mà không ai khác có thể sao chép được. Và tôi không nghĩ đó là một sự tình cờ; ban lãnh đạo đã thực sự đầu tư rất nhiều vào điều này. Dario, họ thực sự tin tưởng rất nhiều vào điều này và tôi nghĩ họ đã tạo ra một văn hóa rất đặc biệt.

Vì vậy, tôi có thể nói rằng đây thực sự là một công ty có sứ mệnh rõ ràng, và tôi không chắc chắn 100% về điều đó khi mới gia nhập. Tôi nghĩ đây là một công ty thú vị. Tôi rất đồng ý với các nguyên tắc của họ, nhưng tôi không biết ai trong công ty cả. Tôi không có bất kỳ nguồn tham khảo nào về môi trường bên trong. Vì vậy, tôi hơi hoài nghi khi gia nhập. Tôi tự nhủ, "ít nhất họ cũng đang nói về nó, nhưng liệu họ có thực sự nghiêm túc không?" Và rồi tôi gia nhập rất sớm. Tôi đã nghĩ, "Ồ, chết tiệt!" Được rồi. Có lẽ họ còn nghiêm túc hơn về điều này nội bộ so với những gì họ nói ra bên ngoài.

Và vì vậy, đây là một công ty có sứ mệnh rõ ràng mà ở đó mọi người hiểu rõ cả mặt lợi và mặt hại của công nghệ, và do đó hiểu được các khả năng khác nhau về cách nó có thể ảnh hưởng đến nhân loại và một tương lai khác biệt đến mức nào. Và tôi nghĩ khi bạn hiểu rằng tương lai này có thể khác biệt đến nhường nào đối với tất cả chúng ta, con cái và cháu chắt của chúng ta, v.v., thì điều đó sẽ tạo ra rất nhiều đam mê cho những gì chúng ta làm. Và nó cũng tạo ra rất nhiều niềm tin vào những gì chúng ta đang thực hiện.

Và vì vậy, tôi nhìn lại mọi công việc khác mà tôi đã từng làm trong quá khứ. Ở đó, có một số người trong công ty chỉ đơn thuần là "buông xuôi" (checked out), kiểu như, "Tôi ở đây. Tôi chán ngấy rồi, nhưng tôi không có lựa chọn nào tốt hơn hoặc tôi được trả quá nhiều để rời đi," v.v. Ở đây thì không phải vậy. Tôi chưa gặp một người nào – tôi nhấn mạnh, một người nào – mà lại "buông xuôi" cả. Mọi người đều cống hiến tất cả những gì họ có. Mọi người đều dốc hết sức mình và không giữ lại điều gì, hoàn toàn đắm chìm vào công việc. Và tôi nghĩ điều đó dẫn đến việc giải phóng một năng lượng rất khó để diễn tả.

Tôi nghĩ bạn có năng lượng đó, bạn có bản chất có sứ mệnh rõ ràng đó, và sau đó là một văn hóa cởi mở như vậy. Ban lãnh đạo rất minh bạch với chúng tôi về mọi thứ. Slack giống như một mê cung. Có rất nhiều điều diễn ra trên Slack. Chúng tôi rất cởi mở. Mọi người đều có các kênh ghi chú (notebook channels) nơi bạn có thể coi như một luồng Twitter (Twitter feed) của riêng mình, nơi bạn chia sẻ suy nghĩ về mọi thứ. Và vì vậy, bạn có thể tham gia các kênh Slack, các kênh ghi chú của những người làm nghiên cứu và tất cả các lĩnh vực khác, và bạn có thể học bất cứ điều gì bạn muốn, và bạn cũng có thể dành rất nhiều thời gian để "lạc lối" trong đó.

Nhưng chính sự cởi mở đó, nơi chúng tôi thậm chí còn khuyến khích mọi người có thể tranh luận với Dario. Có một cuộc họp họp toàn thể (all hands) mà anh ấy đã nói điều gì đó không được đồng ý, và sau đó người đó đã vào kênh ghi chú của Dario và nói rằng, "Này, tôi không đồng tình với cách anh nói điều này hoặc điều kia." Và điều đó đã châm ngòi cho một cuộc tranh luận lớn. Nhưng chính kiểu khuyến khích đó – hãy đến gặp ban lãnh đạo và không đồng ý với họ, thách thức họ công khai – tôi nghĩ điều đó dẫn đến một mức độ tin cậy và tất cả những điều đó cùng nhau. Tôi nghĩ nó có nghĩa là chúng tôi có một cảm giác gắn kết rất, rất sâu sắc mà tôi chưa bao giờ trải nghiệm điều gì tương tự.

Và rồi bạn sẽ nói về tài năng, đúng không? Tôi nghĩ đó là điều mà mật độ tài năng ở đây khiến tôi cảm thấy như đang chơi cho Real Madrid vậy. Tôi nhìn xung quanh và nghĩ, "Chà, mình đang chơi cho Madrid, phải không?" Giống như bạn đang có những người giỏi nhất thế giới vậy. Tôi nghĩ điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực nghiên cứu. Chúng tôi có những nhà nghiên cứu giỏi nhất thế giới. Nhưng ngay cả khi bạn nhìn vào sản phẩm, chúng tôi có Anu Vora – cô ấy thật phi thường. Chúng tôi có Mike Krieger. Bạn sẽ nghĩ, "À, anh ấy tình cờ sáng lập Instagram đấy."

Tài Năng Đặc Biệt và Văn Hóa Nội Bộ

Chúng tôi có John Eaggan, đối tác kỹ thuật của tôi trong mảng tăng trưởng, một OG (người tiên phong) trong kỹ thuật tăng trưởng (growth engineering). Anh ấy thật tuyệt vời. Chúng tôi có Alex Guy, người dạy kỹ thuật tăng trưởng tại Reforge. Anh ấy chỉ đơn thuần là một thành viên khác trong đội. Và tất cả những điều đó, tôi nghĩ, thật đặc biệt. Điểm tôi thích nhất là vài tháng trước, chúng tôi đã có một buổi gặp mặt toàn công ty (company-wide onsite) vào tháng 10. Khi tôi đang đi quanh đó, tôi thấy một anh chàng đang đi dạo và tự ăn bỏng ngô. Tôi đến gần và hỏi: "Anh là Jeff, phải không?" Anh ấy đáp: "Đúng vậy." Tôi nói: "Anh thực sự là đại sứ Mỹ tại đất nước của tôi, Úc, mà anh lại chỉ là một nhân viên ở đây." Tôi thốt lên: "Thật điên rồ!" Tôi đã từng nói chuyện với các thủ tướng của đất nước mình và nhiều điều tương tự, nhưng sự kết hợp giữa tài năng và văn hóa đó, tôi nghĩ, chính là bí quyết giúp chúng tôi thành công như hiện tại. Kênh nội bộ notebook channel này rất thú vị, chỉ như một công cụ chiến thuật. Ý tưởng ở đây là Daria chỉ chia sẻ – nó giống như một bảng tin nội bộ giống Twitter nhỏ nơi mọi người chia sẻ những gì họ đang nghĩ, những ưu tiên của họ và những thứ tương tự.

Kênh Nội Bộ Notebook và Việc Mở Rộng Tư Duy

Đúng vậy, về cơ bản đó là một bảng tin nội bộ mà mọi người đều có một cái, và bạn chia sẻ những suy nghĩ nội bộ của mình. Đó là một cách để cập nhật thông tin cho mọi người về những gì đang hoạt động. Đó cũng là nơi mọi người chia sẻ những điều mang tính kích thích tư duy. Tôi nghĩ, từ cấp độ lãnh đạo, chúng tôi cũng coi đó là một cách để mở rộng niềm tin và quan điểm của bạn trên toàn tổ chức (org) khi nó phát triển nhanh chóng. Vì vậy, nếu bạn đang thêm nhiều người vào tổ chức, bạn cần nghĩ xem: "Những hành vi nào chúng ta muốn làm gương? Những nguyên tắc nào là ưu tiên hàng đầu của chúng ta?" Và nếu bạn nghĩ rằng, đúng, bạn có thể tổ chức nhiều cuộc họp để nói về điều đó, bạn có thể làm gương cho hành vi đó. Nhưng nếu bạn có một kênh như: "Đây là những điều tôi đang ưu tiên," và bạn nói những điều này, đúng không? Ví dụ, nếu tôi có một bài đăng, tôi đã đăng vào tuần trước, về "tầm quan trọng của việc chấp nhận mất đi một số cơ hội lợi nhuận" (being comfortable leaving money on the table). Giờ đây, tất cả các kỹ sư (engineer) mới trong đội ngũ tăng trưởng (growth) đã tham gia đều thấy điều đó và họ nghĩ: "Ồ, được rồi, điều này khác với những gì chúng ta đã biết trước đây," đúng không? Vì vậy, tôi nghĩ nó tốt cho sự cởi mở, nhưng nó cũng tốt cho một nhà lãnh đạo để mở rộng quan điểm của mình trong một tổ chức, giúp mọi người nhanh chóng nắm bắt cách mọi việc được thực hiện. Điều này, tôi nghĩ, rất quan trọng để tránh sự lệch lạc (drift), mà khi có quá nhiều người mới gia nhập, sự lệch lạc đó có thể dẫn đến rất nhiều sự lệch lạc trong chiến lược và nhận thức. Vì vậy, nó giúp vận hành tổ chức hiệu quả hơn (run a tighter ship) theo cách đó.

Dữ Liệu Cho Tác Nhân AI và Phát Triển Ngữ Cảnh

Và quan trọng hơn, đó là dữ liệu cho các tác nhân (agents) mà mọi người đang chạy để giúp chúng làm việc với tất cả những con người này. Đúng vậy, điều đó rất, rất chính xác. Nó là thứ đi đến Claude. Bạn biết đấy, có những tài liệu trong quy trình gia nhập (onboarding) mà đội ngũ nhân sự (HR team) đã viết: "Trước khi chỉnh sửa bất kỳ điều gì trong tài liệu này, vui lòng kiểm tra với người này," bởi vì đây là một tài liệu mà Claude tham chiếu như một thông tin chính. Và ngày càng nhiều những loại thông tin như: "Đội ngũ tăng trưởng (growth team) nghĩ gì về điều này? Safeguards nghĩ gì về điều này?" Bạn đang trang bị cho Claude (arming Claude) ngữ cảnh (context) đó để nó ngày càng tốt hơn trong việc hỗ trợ trong tương lai.

Công Cụ SaaS và Tương Lai của AI

Điều đó thật thú vị. Có vẻ như đó là điều mà mọi công ty sẽ phải bắt đầu làm: chỉ đơn thuần chia sẻ suy nghĩ của họ một cách có cấu trúc để tất cả các tác nhân mà chúng ta đang chạy đều có những gì chúng cần biết. Một điều thú vị khác ở đây là Slack. Được rồi, có rất nhiều cuộc bàn tán về việc các công cụ SaaS (SaaS tools) sẽ bị trí tuệ nhân tạo (AI) thay thế, và các bạn lại sử dụng Slack. Tôi nghĩ có một dòng tweet nổi tiếng về việc các bạn vẫn sử dụng Workday và tất cả các công cụ này, tất cả các công cụ SaaS này. Mọi người đều nghĩ: "Cái gì? Chúng sẽ bị loại bỏ hết (vibe coded out of existence)!" Thực tế là tất cả các bạn, ở ranh giới tiên phong (cutting edge) của những gì có thể được xây dựng bằng mã nguồn (code), vẫn sử dụng Slack và tất cả các công cụ khác. Đối với tôi, đó là một dấu hiệu tốt cho thấy có lẽ các công ty SaaS sẽ ổn trong tương lai. Tôi không biết bạn có điều gì muốn chia sẻ không.

Vâng, tôi nghĩ đó là một bức tranh thực sự phức tạp. Có một số điều mà chúng tôi tự xây dựng nội bộ. Theo thời gian, khả năng Claude làm những điều đó tốt hơn sẽ tăng lên. Đồng thời, chúng tôi sử dụng Figma rất nhiều. Chúng tôi sử dụng Slack rất nhiều. Chúng tôi sử dụng Workday. Chúng tôi sử dụng rất nhiều sản phẩm này. Và tôi không thấy điều đó thay đổi trong tương lai gần. Vì vậy, tôi nghĩ có lẽ có một phần sự thật trong những điều này. Tôi nghĩ những phần khác thì bị phóng đại, và nhiều sản phẩm này, chúng là khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi rất coi trọng họ với tư cách là khách hàng và chúng tôi sử dụng sản phẩm của họ rất nhiều, và tôi không thấy điều đó thay đổi trong...

Giá Trị Cốt Lõi của Công Cụ SaaS

Và bạn có những điều tốt hơn để làm. Ai sẽ dành thời gian để xây dựng một Slack? Đó không phải là nơi giá trị sẽ tích lũy. Và tôi nghĩ điều đó cũng giúp bạn thấy những thứ này tinh vi và phức tạp đến mức nào. Chúng không chỉ đơn thuần là, bạn biết đấy, đã có những đội ngũ suy nghĩ về những vấn đề này trong một thời gian dài rồi. Dù sao thì đó cũng là một chủ đề ngoài lề (tangent) hoàn toàn khác. Quay trở lại vấn đề giá trị, tôi chỉ muốn nhấn mạnh một điều rất quan trọng ở đây. Rất nhiều người chỉ trích Anthropic vì đã nói về hiểm họa cho nhân loại (dangers to humanity), đưa ra tất cả những con số về mất việc làm (jobs going away), chỉ đơn thuần tạo ra tất cả nỗi sợ hãi (fear) này. Nhưng mọi người nghĩ rằng: "Ồ, chúng ta đang cố gắng gây quỹ," hoặc "Chúng ta phải thu hút sự chú ý của mọi người," hoặc "Chúng ta chỉ đang cố tạo tiêu đề." Nhưng mọi thứ tôi từng thấy nội bộ luôn chỉ là: "Đây là những gì chúng tôi tin tưởng, và chúng tôi muốn mọi người biết điều gì có thể sắp tới." Ngay cả khi nó không tệ, chúng tôi muốn mọi người hiểu: "Đây là những gì có thể xảy ra," và chúng tôi đang cố gắng tránh nó. Và bạn có thể nói: "Tại sao Anthropic lại xây dựng trí tuệ nhân tạo (AI) nếu nó nguy hiểm như vậy?" Và, bạn biết đấy, sự hiểu biết mà Ben đã chia sẻ chỉ là: "Chúng tôi nghĩ tốt hơn hết là chúng tôi tham gia vào việc này và cố gắng xây dựng nó đúng cách, thay vì chỉ đứng ngoài cuộc chơi (stay out of the game) và chỉ hy vọng rằng không có điều gì tồi tệ xảy ra."

Tư Duy Cấp Số Nhân và Trách Nhiệm Với Rủi Ro AI

Vâng, tôi nghĩ có ba điều nảy ra trong đầu tôi. Đầu tiên là, tôi quay lại điều tôi đã nói trước đó, đó là chúng tôi rất chú trọng suy nghĩ mọi thứ từ lăng kính cấp số nhân (exponential lens). Và nếu bạn đang suy nghĩ mọi thứ từ lăng kính tuyến tính (linear lens), bạn sẽ nhìn thế giới rất, rất khác biệt, đúng không? Bởi vì bạn nhìn vào nơi chúng ta đang ở ngày nay và bạn nghĩ: "Được thôi, nhưng nó có thể tốt hơn bao nhiêu trong 2-3 năm nữa?" Tôi nghĩ nếu bạn nhìn nó từ một lăng kính cấp số nhân và bạn hiểu cách cấp số nhân (exponentials) hoạt động, thì bạn sẽ nhận ra rằng rất nhiều điều này thực sự sẽ xảy ra sớm hơn những gì mọi người nghĩ nếu bạn nhìn nó từ một lăng kính tuyến tính. Và sau đó, nếu bạn hiểu rằng có thể có mặt tích cực (upsides) và mặt tiêu cực (downsides) và dải kết quả (range of outcomes) ở đây, bạn cần phải, tôi nghĩ chúng tôi thực sự cần phải nói về các rủi ro (downsides) để chúng ta có thể tránh chúng và thúc đẩy các lợi ích (upsides). Tôi nghĩ hầu hết mọi người trong công ty đều là những người lạc quan (optimists). Chúng tôi rất lạc quan về tương lai. Tôi nghĩ chỉ là chúng tôi hiểu rủi ro là: không có gì đảm bảo rằng chúng ta sẽ kết thúc ở một nơi tốt đẹp, và không đủ người đang nói về các rủi ro một cách hiệu quả và những người có bí quyết (know-how) về các rủi ro. Tôi nghĩ có những người có thể nói về các rủi ro nhưng họ không trong cuộc chơi (in the game), và vì vậy họ không thực sự hiểu hoàn toàn, như thể họ không chi tiết (surgical) về những rủi ro cụ thể là gì. Nhưng chúng tôi trong cuộc chơi. Chúng tôi hiểu điều gì đang xảy ra. Và đó là một phần.

Tôi nghĩ phần thứ hai là, tôi nghĩ chúng tôi thực sự tin vào những điều này mạnh mẽ hơn những gì chúng tôi nói ra bên ngoài. Vì vậy, nó chỉ là một phần cốt lõi (key part) trong cách chúng tôi suy nghĩ nội bộ mà đôi khi chúng tôi chỉ điều chỉnh lại phát biểu (rewire your statements) của mình bởi vì mọi người có thể nghĩ rằng chúng tôi đang quá phóng đại (over the top), nhưng nội bộ đó là cách chúng tôi nghĩ, và những gì chúng tôi đưa ra đôi khi là một phiên bản nhẹ nhàng hơn (softer version) của điều đó.

Và sau đó, tôi nghĩ phần thứ ba là, đi theo những gì Ben đã nói, đó là chúng tôi suy nghĩ rất nhiều về việc thúc đẩy cuộc đua vươn lên hàng đầu (driving the race to the top). Và vì vậy, nếu bạn không trong cuộc chơi và bạn la hét từ bên lề (shouting from the sidelines), không ai quan tâm. Đó chỉ là thực tế về cách thế giới vận hành. Không ai thực sự quan tâm. Nếu bạn trong cuộc chơi và bạn là một người chơi hàng đầu (leading player) và những gì bạn đang làm đang hiệu quả, bạn có thể ảnh hưởng (influence) đến những người cũng trong cuộc chơi để thực hiện những hành động đúng đắn. Và đó là cốt lõi của vấn đề. Nếu chúng ta chỉ bỏ cuộc (pack up and go home), bạn không có ảnh hưởng đến điều này. Và nếu bạn ở trong cuộc chơi và bạn đang làm tốt về mặt thương mại (commercially), và sau đó bạn có những cách để ảnh hưởng rằng, được rồi, đây là những nguyên tắc, và đưa điều đó vào cuộc đối thoại (conversation) và làm cho nhiều người tin vào những điều đó.

Bài Học Từ Thất Bại Trong Sự Nghiệp

Tôi có thể nói chuyện với bạn mãi mãi, Amal, nhưng còn hai câu hỏi nữa để kết thúc cuộc trò chuyện và chạm vào một số điều tôi đã gợi ý nhiều lần. Một là, tôi muốn đưa chúng ta đến góc thất bại (failure corner), bởi vì ai đó lắng nghe điều này có thể nghĩ: "Được rồi, nhìn anh chàng này đi. Chỉ làm việc tại tất cả các công ty tuyệt vời này, gửi email trực tiếp (cold emailed) cho CPO tại Anthropic, có được một công việc, tham gia vào con thuyền tên lửa (rocket ship) này. Mọi thứ đều tăng trưởng liên tục (up and to the right), luôn thành công rực rỡ (killing it)." Có câu chuyện nào từ lộ trình sự nghiệp (career path) của bạn mà mọi thứ không thành công, khi bạn thất bại, và bạn đã học được gì từ kinh nghiệm đó không?

Tôi có một vài câu chuyện. Tôi nghĩ mọi thứ hoàn toàn không phải như vậy. Tôi cảm thấy như đã có rất nhiều đường ngoằn ngoèo (squiggly lines) để đến được đây. Điều lớn nhất, tôi muốn nói, chỉ là, bạn biết đấy, thành lập một công ty (founding a company), huy động được nhiều tiền (raising a bunch of money), có nhân viên, và sau đó phải đóng cửa (shut it down) và nói với các nhà đầu tư (investors) rằng bạn đã mất tiền (lost the money) và rằng bạn có một tầm nhìn (vision) về những gì bạn sẽ làm và điều đó sẽ không xảy ra. Và đó, tôi nghĩ, có lẽ là điều lớn nhất. Bạn biết đấy, chúng tôi đã dành ba năm cho nó. Nó không giống như: "Ồ, chúng tôi đã thử một cái gì đó bán thời gian (part-time)." Nó giống như: "Không, chúng tôi đã thực sự dốc sức cho nó." Chúng tôi đã dành ba năm, huy động được vài triệu đô la. Chúng tôi đã có, bạn biết đấy, có thể bảy đến mười nhân viên vào thời điểm lớn nhất của chúng tôi, và đó là điều mà chúng tôi thực sự tin tưởng. Nó xoay quanh sức khỏe tâm thần (mental health) và cách bạn có thể định lượng sức khỏe tâm thần (quantify mental health) để giúp hiểu hoặc có được yếu tố dự báo sớm (early predictors) về những thứ như rối loạn lo âu tổng quát (generalized anxiety), trầm cảm nặng (major depression). Vì vậy, đó là những điều mà chúng tôi thực sự, thực sự tin tưởng, nhưng cuối cùng, bạn biết đấy, chúng tôi như thể, ở đầu những năm 20 tuổi (early 20s). Chúng tôi hoàn toàn không biết mình đang làm gì vào thời điểm đó, và nhiều điều tôi sẽ làm khác đi. Nhưng đó chỉ là một quá trình rất, rất, rất đau đớn (painful process).

Tôi nghĩ điều tốt là chúng tôi luôn giữ cho các nhà đầu tư được cập nhật thông tin (kept our investors in the loop) trong suốt thời gian đó. Vì vậy, đối với bất kỳ nhà sáng lập (founders) nào đang gặp khó khăn (struggling) ngoài kia, hãy gửi những báo cáo hàng tháng cho nhà đầu tư (monthly investor updates) đó. Rất dễ gửi những báo cáo đó khi mọi thứ tuyệt vời. Rất khó gửi những báo cáo đó khi mọi thứ tồi tệ. Bạn chỉ đơn thuần là bị đánh gục (batted down). Bạn cần ngồi xuống và gửi một bản cập nhật cho các nhà đầu tư của mình về lý do tại sao mọi thứ bạn đã nói tháng trước lại không diễn ra theo kế hoạch (plan). Rằng đó chỉ là điều đúng đắn cần làm (right thing to do) và nó giúp mọi người được cập nhật thông tin và tránh những bất ngờ (avoids surprises), nhưng nó vẫn rất khó khăn (tough) khi bạn gọi điện cho các nhà đầu tư để nói: "Này, chúng ta sẽ đóng cửa," hoặc đưa ra quyết định đó. Mọi người đã tin tưởng bạn và nó trở thành một phần lớn bản sắc (big part of the identity). Điều đó rất, rất khó khăn. Vì vậy, thật tàn khốc. Như thể, nó tàn khốc. Và tôi nghĩ phải mất vài năm để tôi thực sự vượt qua.

Bài học từ Thất bại Khởi nghiệp

Tôi nghĩ đó là một điều khó khăn, nhưng bạn nhận được rất nhiều từ kinh nghiệm đó mà tại thời điểm đó rất khó để nhận ra. Và tôi nghĩ nếu không trải qua điều đó, tôi đã không bước vào con đường này. Trước đây tôi không phải là một Quản lý Sản phẩm. Tôi không có bất kỳ kỹ năng nào trong số này. Tôi chưa bao giờ làm việc với các sản phẩm. Tôi thực sự không biết cách gửi email lạnh. Và chính nhờ công việc đó mà tôi đã học được rất nhiều kỹ năng giúp lộ trình sự nghiệp này khả thi đối với tôi. Và thật khó để nhìn thấy điều đó ngay tại thời điểm bạn đang ở, dễ dàng hơn nhiều khi nhìn lại và vẽ ra đường đi. Nhưng tôi nghĩ đó sẽ là bài học của tôi: hãy luôn nhớ rằng đây là một cuộc chơi dài hạn, và một số điều đó... tôi rất biết ơn kinh nghiệm đó bây giờ. Tôi thực sự biết ơn rằng nó đã thất bại và diễn ra theo cách đó. Nó rất đau đớn vì nó đã không dẫn đến những gì tôi đang làm bây giờ. Và vì vậy, đó là một điều khó khăn, nhưng những điều tích cực có thể đến từ nó.

Điều tôi thích ở đây là rất nhiều người có những thời điểm trong lộ trình sự nghiệp của họ mà họ nghĩ, "Mọi thứ đã kết thúc rồi. Tôi đã thất bại một cách nặng nề, và danh tiếng của tôi bị hủy hoại. Mọi người đã trông cậy vào tôi, và giờ họ thấy tôi là một kẻ giả mạo. Rốt cuộc tôi chẳng bao giờ biết mình đang làm gì. Giờ thì họ cuối cùng cũng thấy." Và chỉ cần nhìn thấy điều đó – đây là ba năm. Tôi đang xem LinkedIn của bạn. Bạn có bảy nhân viên, đại loại thế. Và sau đó là Masterclass, Mercury, Anthropic. Tôi nghĩ thật truyền cảm hứng khi nghe một câu chuyện như vậy để biết rằng bạn có thể có một thất bại lớn như thế và mọi thứ vẫn có thể ổn thỏa, rằng đó không phải là kết thúc.

Chấn thương não: Bước ngoặt cuộc đời

Được rồi. Vậy, vào năm 2023, tôi định nghỉ thai sản vì vợ tôi đang mang thai, và tôi nghĩ, "Khoan đã, mình phải làm gì với bản tin này đây?" Tôi cần nghỉ một thời gian. Sẽ thật tuyệt nếu được nghỉ một hoặc hai tháng. Và thế là, kế hoạch của tôi là, "Được rồi, mình sẽ đăng một loạt bài viết của khách mời." Tôi đã kêu gọi các bài viết của khách mời. Mọi người đăng ký. Tôi chọn một vài người và sắp xếp chúng trước để có thể nghỉ. Vì vậy, tôi đã kêu gọi, "Này, ai muốn viết một bài đăng khách mời cho bản tin của tôi?" Tôi nhận được hơn 500 đơn đăng ký. Một trong số đó là của bạn. Và đề xuất của bạn về cơ bản là cách một chấn thương sọ não đã biến bạn thành một quản lý sản phẩm giỏi hơn. Và tôi vẫn nhớ khi đọc bản nháp đầu tiên bạn gửi cho tôi, và tôi đã nghĩ, "Chúa ơi, câu chuyện này thật đáng kinh ngạc!" Nó giống như... bạn cảm nhận được nhiều cảm xúc như vậy, và nó rất thú vị và hữu ích về mặt chiến thuật, kiểu như, "Ồ, hay quá, điều này thực sự sẽ giúp mình trở thành một quản lý sản phẩm giỏi hơn."

Hãy chia sẻ câu chuyện về chấn thương não mà bạn đã trải qua và hành trình mà bạn đã đi qua, bởi vì điều này sẽ khiến mọi người kinh ngạc. Đó là khoảng thời gian khó khăn nhất trong cuộc đời tôi. Nó khiến việc đóng cửa một công ty trở thành chuyện nhỏ, thực sự. Thật buồn cười khi quan điểm thay đổi như vậy. Vào đầu năm 2022, tôi đã bị chấn thương sọ não. Tôi đã tập MMA nhiều năm. Tôi đã tập Muay Thai, một loại võ thuật, nhiều năm. Chưa bao giờ gặp vấn đề gì. Và đó chỉ là một trong những điều xảy ra: sai buổi tập, sai... đó chỉ là một ngày đấu tập bình thường. Không có gì điên rồ cả. Bạn bị một cú đánh vào đầu sai cách. Và cả cuộc đời tôi đã thay đổi. Về cơ bản, tôi đã nghỉ làm 9 tháng. Vài tháng đầu tiên thật tàn khốc. Tôi mất khoảng nửa năm để có thể đi lại thoải mái. Nó rất, rất khó khăn. Trong hai, ba tháng đầu tiên, ngoài việc tắm rửa và đi vệ sinh, vợ tôi đã làm mọi thứ cho tôi, kể cả nhắn tin cho bạn bè. Tôi chỉ nghe nhạc khoảng 20 giây là cảm thấy buồn nôn. Tôi hoàn toàn không thể nhìn vào màn hình.

Hồi phục và Tái chấn thương

Và đó là một quá trình hồi phục rất, rất dài. Thực ra, trong một thời gian dài, tôi không chắc liệu mình có thể đi làm lại hay không. Và chúng tôi đã thảo luận với vợ tôi về việc chúng tôi sẽ làm gì trong trường hợp đó, v.v. Và chúng tôi phải suy nghĩ ở những cấp độ đó. Và thông qua rất nhiều nỗ lực và thực sự tự vượt qua bản thân... bạn phải từ từ tăng khả năng chịu đựng của mình đối với mọi thứ. Đó là một quá trình tàn khốc. Nhưng bạn cần từ từ tiếp xúc với những điều khác nhau và dần dần trở nên tốt hơn ở mỗi việc nhỏ. Chủ động làm việc đó. Đừng thúc ép quá nhiều, nếu không bạn sẽ gặp phải một bước lùi lớn. Nhưng về cơ bản, mọi thứ đã đến mức sau 9 tháng, tôi trở lại làm việc, và sau đó mọi thứ dần tốt hơn. Và phần mà Lenny bạn không biết là, vâng, vào giữa năm 2023, chúng tôi đã đăng bản tin đó, và một tháng sau, tôi thực sự bị thương lại.

Ồ, thật kinh ngạc.

Bởi vì khi bạn bị chấn thương não, cho đến khi bạn hồi phục 100%, nguy cơ bị chấn động hoặc chấn thương não khác của bạn sẽ tăng lên. Khi bạn đã hồi phục 100%, nguy cơ của bạn sẽ giảm xuống mức của những người không bị chấn động. Nhưng cho đến thời điểm đó, ngay cả khi bạn đã hồi phục 95%, bạn vẫn chưa hồi phục 100%. Và đó chỉ là một sự cố vô hại trong cuộc sống hàng ngày: khi xuống máy bay, một cái túi va vào đầu tôi. Và tôi đã nghỉ làm hai tháng khi tôi... một tháng sau khi gia nhập Mercury, và khoảng một tháng sau, tôi nói, "Xin lỗi các bạn, tôi cần nghỉ ba tháng." Và sau đó, đó là một quá trình hồi phục rất, rất dài từ đó, và tôi thực sự vẫn chưa hồi phục 100%. Vì vậy, tôi vẫn ổn phần lớn, nhưng đôi khi tôi bị chóng mặt, đau đầu và những thứ khác mà tôi cần phải thích nghi để làm việc.

Tư duy và Thói quen mới

Nhìn chung, tôi cảm thấy đó là một trong những điều tốt nhất có thể xảy ra với tôi. Và tôi nghĩ rằng việc giữ tư duy đó sẽ giúp ích. Và có một điểm mà bạn có thể đi quá xa, khi quan điểm đó bị tách rời khỏi thực tế. Nhưng tôi nghĩ điều đó chỉ khiến tôi trở nên tốt hơn và hiệu quả hơn rất nhiều với tư cách là một người. Rất nhiều thói quen tương tự, ví dụ như tôi không uống rượu, tôi không uống caffeine. Tôi phải làm rất nhiều điều này vì sức khỏe thể chất của mình. Tôi chỉ cần làm chúng, vì vậy tôi tiếp tục làm chúng. Tôi nghỉ giải lao. Đây là một điều thực sự lớn. Bạn có thể nghĩ, ngay cả ở một nơi như Anthropic, "Làm thế nào để bạn sống sót theo cách này?" Giống như, ngay cả vào những ngày điên rồ nhất, Lenny, giữa lúc bắt đầu ngày và bữa trưa, giữa bữa trưa và cuối ngày, tôi đều nghỉ ngơi một chút. Ngay cả vào những ngày điên rồ nhất với việc ra mắt mô hình, v.v. Tôi may mắn vì chúng tôi có một khu vực thiền định trong văn phòng mà tôi sẽ đến đó. Và sau đó là toàn bộ những khía cạnh xoay quanh thiền định mà tôi đã nói trong bài đăng đó. Tôi nghĩ cả bạn và tôi đều đã tham gia một khóa tu ở Spirit Rock, và việc tham gia một khóa tu thiền định đã thay đổi cuộc đời tôi. Và đó là điều tôi làm ít nhất mỗi năm một lần bây giờ. Tôi cũng sắp có một khóa tu khác. Và tôi nghĩ tất cả những điều đó đã giúp tôi quản lý tốt hơn khía cạnh thể chất, vì công việc này rất căng thẳng. Và sau đó, về mặt cảm xúc, có một chút không gian cho những gì xảy ra... giống như, bạn có sự nhận thức ở một bên, bạn có thực tế ở bên kia. Và thực tế ở đây thật điên rồ, bạn à. Thực tế thật điên rồ. Có quá nhiều điều xảy ra mỗi ngày. Có quá nhiều nhiễu loạn. Nó thật đáng kinh ngạc. Và vì vậy, mối quan hệ giữa nhận thức và thực tế—đó là nơi bạn có lựa chọn. Điều đó bạn học được từ thiền định sâu sắc về cách thay đổi và áp dụng lựa chọn của mình ở đó. Tôi nghĩ đó là điều đã giúp tôi rất nhiều trong việc giữ một cái đầu bình tĩnh hơn. Tôi nghĩ rất nhiều về việc duy trì trong cuộc chơi này ở mức độ căng thẳng này chỉ là cách bạn giữ vững tinh thần. Đừng để mất bình tĩnh trong những thời điểm điên rồ. Và tôi nghĩ tất cả những gì tôi đã trải qua đã giúp tôi làm điều này mà không phải dùng đến các cơ chế đối phó không lành mạnh.

Wow. Amal, bạn là một nguồn cảm hứng theo rất nhiều cách. Có rất nhiều lý do mà bạn có thể đã không thành công và mọi thứ đã không ổn thỏa, và có rất nhiều bài học để rút ra từ những câu chuyện bạn đã chia sẻ và hành trình bạn đã trải qua để giúp mọi người vượt qua những thử thách mà họ đang gặp phải. Giống như, nếu bạn có thể hồi phục từ một...

Đó có phải là một cú đá vào đầu không? Đó có phải là những gì đã xảy ra không?

Đó là một cú đá vào đầu. Chính xác. Vâng.

Sức mạnh của Ràng buộc

Giống như cảm giác bạn có thể không đi lại được, không thể nghe nhạc, cho đến việc lãnh đạo tăng trưởng tại công ty phát triển nhanh nhất trong lịch sử. Ở đây cũng có một bài học về ràng buộc. Một lần nữa, bạn đã đề cập đến ý tưởng về sức mạnh của ràng buộc. Giống như, bạn buộc phải nghỉ ngơi. Bạn buộc phải đi thiền định một cách thực sự hữu ích, và đó là một bài học cho tất cả chúng ta. Điều này thực sự tốt cho tất cả chúng ta. Vâng, tôi nghĩ rằng sự tự do thông qua ràng buộc là một trong những bài học lớn mà tôi đã có được trong thời gian đó. Bởi vì khi bạn có những ràng buộc này, bạn buộc phải thích nghi, và nó tạo ra... nó mang lại cho bạn, trong môi trường kinh doanh, bạn phải tập trung nhiều hơn. Trong môi trường cá nhân, bạn nghĩ, nếu ràng buộc là, "Tôi không thể làm bất cứ điều gì, và tôi bị thương. Tôi không biết điều gì sẽ xảy ra. Tôi không biết liệu tôi có khỏi bệnh hay không." Bạn có hai lựa chọn. Bạn sẽ để điều đó... bạn sẽ chống cự và chiến đấu với thực tế và thực sự đau khổ vì điều đó, hay bạn sẽ chấp nhận tình huống và không để điều đó ảnh hưởng đến cảm xúc của mình? Không phải là tôi không làm gì cả, bạn à. Tôi đã làm mọi thứ có thể, chế độ ăn, tôi đã làm theo. Mọi hành động tôi có thể làm, tôi đều làm. Nhưng sau đó bạn có một lựa chọn: bạn sẽ để tác động của điều đó định nghĩa hạnh phúc của mình hay không? Và tôi nghĩ đó là điều. Khi những tác động có thể không đến, bạn phải thích nghi với việc, "Được rồi, tôi muốn hạnh phúc của mình là gì?" Và một trong những giáo viên thiền định đã nói rằng tự do thực sự trong cuộc sống là học cách hài lòng khi bạn không nhận được những gì mình muốn. Và điều đó không có nghĩa là bạn không nên làm gì khi bạn không nhận được những gì mình muốn. Nhưng tôi nghĩ rằng bài học đó về việc, "Bạn có thể hài lòng và không để hạnh phúc của mình phụ thuộc vào việc đạt được điều gì đó không?" Tôi nghĩ đó là một thách thức. Tôi không hoàn hảo trong việc đó, nhưng tôi nghĩ đó có lẽ là một trong những bài học lớn nhất từ toàn bộ sự việc đó. Thật đáng kinh ngạc. Và chúng tôi sẽ liên kết đến bài đăng nếu mọi người muốn đọc nó trước khi chúng ta đến với phần hỏi nhanh rất thú vị. Bạn có muốn chia sẻ điều gì khác không, hay chúng ta nên bắt đầu ngay bây giờ?

Tôi nghĩ chúng ta có thể bắt đầu. Chúng ta đã nói khá nhiều. Được rồi, bắt đầu thôi. Tôi có năm câu hỏi cho bạn. Câu hỏi đầu tiên: Hai hoặc ba cuốn sách nào bạn thường xuyên giới thiệu cho người khác nhất? Chắc hẳn nó liên quan đến nhiều điều tôi vừa nói. Tôi suy nghĩ rất nhiều về thiền định và trạng thái cảm xúc của mình. Đó là điều tôi dành phần lớn thời gian để suy nghĩ, đọc, nghiên cứu và thực hành ngoài công việc. Vì vậy, những khuyến nghị của tôi rất liên quan đến điều đó. Đầu tiên là một cuốn sách có tên là Joy of Living của một vị thiền sư Phật giáo. Tên của ông là Yongey Mingyur Rinpoche. Nó thực sự nói về cách bạn có thể bắt đầu suy nghĩ về trải nghiệm cuộc sống của mình theo một cách khác và có những chiến thuật để thay đổi cách bạn suy nghĩ về mọi thứ. Đây là một cuốn sách mà tôi đã giới thiệu cho rất nhiều người, và họ thực sự rất thích nó. Tôi nghĩ một cuốn sách khác là Awareness của Anthony de Mello, một cuốn tương tự nhưng từ một góc độ khác. Hai cuốn đó tôi luôn giới thiệu cho mọi người. Và sau đó, cuốn thứ ba liên quan nhiều hơn đến sản phẩm theo nhiều cách: Thinking in Bets của Annie Duke. Tôi nghĩ chỉ cần có khả năng phân tích một tình huống khi ai đó nói, "Tôi không biết, nó sẽ hoàn thành đúng hạn thôi." Được rồi.

Phim, Chương trình TV và Sản phẩm yêu thích

...Anh có thể định lượng điều đó không? Ví dụ, khả năng xảy ra là bao nhiêu phần trăm? Tôi nghĩ những điều đó rất hữu ích về mặt chiến thuật trong lĩnh vực sản phẩm.

Bộ phim hoặc chương trình truyền hình gần đây yêu thích của tôi là gì? Tôi nghĩ bộ phim có lẽ là 'Marty Supreme'. Đây là một trong số ít phim tôi xem gần đây. Tôi nghĩ nó rất hay. Tôi thấy nó điên rồ, một bộ phim hoàn toàn điên rồ. Nó thật vô lý, nhưng tôi rất thích. Về chương trình truyền hình, tôi đã không xem TV một thời gian rồi. Tôi nghĩ có lẽ là Thế vận hội, nếu điều đó được tính.

Có sản phẩm nào mà anh yêu thích không? Ví dụ, một cái anh mới khám phá gần đây, hoặc một cái anh có trong đời sống mà anh nghĩ, "Ồ, cái này rất hay. Mọi người có thể muốn biết về nó."? Vâng, cái này khá buồn cười. Tuần trước tôi ở Nhật Bản, và tôi đang ngồi trong một khách sạn. Tôi thực sự rất thích chiếc gối mà tôi có ở khách sạn đó. Thật ngẫu nhiên. Đã có lúc tôi bị đau cổ và vai trên, và đôi khi tôi thất vọng với gối của mình vì đôi khi tôi nằm ngửa, đôi khi nằm nghiêng, và độ cao không đúng lắm. Tôi chỉ nghĩ, "Chiếc gối này thật tuyệt!" Và về cơ bản, chiếc gối này chứa đầy hạt, vì vậy bạn có thể tự nhiên điều chỉnh độ cao của gối khi ngủ, ngay cả khi vô thức mà không cần suy nghĩ. Vì vậy, tôi đã nhìn vào nhãn mác. Tôi nghĩ, "Cái gì đây?" Tôi đã đặt nó trên Amazon Nhật Bản và mang về máy bay. Tôi có tên ở đây. Nó được gọi là 'Maruhachi Shinsui Maruhachi Pro pillow'. Bạn chỉ có thể mua nó ở Nhật Bản, nhưng họ có giao hàng đến Mỹ. Không liên kết gì cả. Và tôi nghĩ nó đã thay đổi cuộc đời tôi trong khoảng một tuần qua.

Châm ngôn sống và Sở thích mới

Đó là một lựa chọn tuyệt vời. Anh có châm ngôn sống nào mà anh thường xuyên nhắc đến trong công việc hoặc cuộc sống không? Châm ngôn chính mà tôi muốn nói là "She'll be right" (Mọi chuyện rồi sẽ ổn thôi). Đây là một câu nói rất phổ biến của người Úc. Giống như "Mọi chuyện rồi sẽ ổn thôi." Đó là một câu nói phổ biến của người Úc khi chúng ta đối mặt với một tình huống khó khăn. Bạn có vẻ như đang bác bỏ mức độ nghiêm trọng của nó bằng cách nói rằng "Mọi chuyện rồi sẽ ổn." Và tôi nghĩ đó là một phép ẩn dụ tuyệt vời. Đó là một chiến thuật hay trong rất nhiều trường hợp. Và sau đó, tôi nghĩ điều còn lại là đôi khi trong cuộc sống, bạn chỉ cần dấn thân. Và đó là điều mà Eros Resin Mini, CMO của Discord, người là một cố vấn rất thân cận của tôi với tư cách là người sáng lập, anh ấy đã thúc đẩy tôi về điều này. Đó là điều anh ấy thường nói, "Cứ làm đi!" Và tôi nghĩ đó là một điều rất hữu ích: bạn có thể ngồi đó suy nghĩ "Tôi có nên làm điều này không? Tôi có nên không?" Và đôi khi trong cuộc sống, bạn chỉ cần dấn thân. Tôi yêu sự kết hợp của hai điều đó: đôi khi cứ làm đi và "She'll be right." Thật tuyệt. Được rồi, câu hỏi cuối cùng. Tôi tò mò. Anh từng tập võ nhưng không được tốt lắm. Anh có sở thích mới nào mà anh thấy mình yêu thích không? Anh có dành thời gian cho sở thích không? Tôi nghĩ tôi khá eo hẹp thời gian cho sở thích. Tôi sẽ nói rằng tôi nghĩ phần lớn chỉ là làm việc và giữ cho cơ thể hoạt động, và sau đó, bạn biết đấy, chăm sóc những mối quan hệ quan trọng nhất xung quanh tôi. Tôi nghĩ có lẽ sở thích duy nhất mà tôi muốn nói là tôi thực sự rất thích thể thao, và tôi đã thích thể thao nhiều hơn, đặc biệt là bóng đá. Xem – chắc chắn không phải chơi. Vợ tôi đến từ Michigan, và cô ấy đã đưa tôi đến một trận đấu ở 'The Big House', và điều đó đã thay đổi cuộc đời tôi từ đó. Tôi nghĩ, "Tôi là một fan của Wolverines!" Một fan cuồng của Wolverines, một fan cuồng của 49ers. Tôi chỉ yêu bóng đá. Vì vậy, đó có lẽ là điều đầu tiên hiện lên trong tâm trí.

Kết nối và Cơ hội nghề nghiệp

Mo, buổi nói chuyện này thật tuyệt vời ở nhiều khía cạnh. Tôi rất biết ơn vì anh đã dành thời gian cho điều này, khi biết anh bận rộn đến thế. Mọi người có thể tìm anh ở đâu trên mạng? Giả sử họ muốn ứng tuyển một vị trí, có thể trong nhóm của anh. Họ có thể tìm thấy thông tin đó ở đâu? Và người nghe có thể giúp gì cho anh? Bạn có thể tìm thấy tôi trên LinkedIn của tôi. Tôi có mặt ở khắp mọi nơi. Tôi hơi nhàm chán. Chỉ có vậy thôi. Bạn có thể tìm kiếm trực tuyến để ứng tuyển trên trang tuyển dụng của chúng tôi. Có các vị trí trong growth engineering, growth product, growth design. Chúng tôi đang tìm kiếm những người tài năng cho growth team. Vì vậy, xin hãy đến và tham gia cùng chúng tôi. Và tôi nghĩ việc giúp đỡ tôi chỉ gồm hai điều: Dùng thử sản phẩm của chúng tôi, cho chúng tôi phản hồi, đặc biệt là phản hồi khắc nghiệt về những gì có thể tốt hơn. Và sau đó, xin hãy giới thiệu những người tài giỏi cho chúng tôi. Chúng tôi đang tìm kiếm những người giỏi nhất để gia nhập đội ngũ. Và chúng tôi rất muốn nhận được thông tin từ bất kỳ ai bạn biết, người có thể phù hợp với một trong những vị trí của chúng tôi.

Công việc mơ ước của rất nhiều người. Amole, cảm ơn anh rất nhiều vì đã có mặt ở đây. Cảm ơn Lammy. Tạm biệt mọi người. Cảm ơn rất nhiều vì đã lắng nghe. Nếu bạn thấy chương trình này có giá trị, bạn có thể đăng ký theo dõi trên Apple Podcasts, Spotify hoặc ứng dụng podcast yêu thích của bạn. Ngoài ra, hãy cân nhắc đánh giá hoặc để lại bình luận, vì điều đó thực sự giúp những người nghe khác tìm thấy podcast. Bạn có thể tìm thấy tất cả các tập trước hoặc tìm hiểu thêm về chương trình tại lennispodcast.com. Hẹn gặp lại trong tập tiếp theo.